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L’Impresa imperfetta – di Francesco Donato Perillo –

La ferrea indifferenza dell’azienda verso i propri collaboratori ricorda quella della signora Fermina Daza nel celebre romanzo di Marquez. Ricordate? Dovranno trascorrere “cinquantatré anni, sette mesi e undici giorni, notti comprese” prima che ella conceda il suo amore a Florentino Ariza. Se consideriamo che il loro primo incontro possa essere avvenuto in adolescenza, probabilmente intorno ai 14 anni, l’età in cui il malinconico Florentino corona il suo sogno raggiunge i fatidici 67 anni del nuovo requisito pensionistico. Troppo tardi. Quando nasce in azienda l’amore verso le proprie persone? La realtà sembra condannare il rapporto di lavoro a lunghi anni di indifferenza, in cui né l’individuo né l’organizzazione riescono a compiere un passo l’uno in direzione dell’altro. Nel racconto di Marquez l’ambita e impassibile Fermina sposa un altro, un uomo di potere, compiendo una scelta basata su di un calcolo di convenienza, salvo poi pentirsene quando ormai il tempo è finito. In tante imprese –con l’eccezione forse delle Pmi in cui l’imprenditore ha un volto e una voce e i rapporti con i suoi collaboratori sono di profonda conoscenza interpersonale– il feeling non c’è. L’amore di questi collaboratori verso l’azienda non è corrisposto quando i criteri di gestione non sono chiari né compresi, quando la comunicazione esclude l’ascolto, quando lo sviluppo delle persone è estraneo agli obiettivi dei capi e gli Mbo li schiacciano unicamente a perseguire la logica della soddisfazione dell’azionista, quando la caccia ai costi diventa l’unica ossessiva filosofia di gestione e il valore del lavoro diventa costo. I tempi della crisi, nella più devastante depressione dal dopoguerra che ha investito l’Occidente, sono come i tempi del colera: la mortalità delle aziende è epidemica, e con essa quella del lavoro. Chi riesce a sopravvivere deve vaccinarsi per evitare il contagio. Nel clima del ‘si salvi chi può’ la tentazione di mollare e dismettere è forte. Chi resiste cade spesso nell’errore fatale di smantellare tutto ciò che non è ritenuto direttamente produttivo, nell’illusione che guidare un’impresa sia come pilotare una mongolfiera in cui basti liberarsi della zavorra per riprendere quota. È così che ai nostri tempi le relazioni con le Università, le scuole, il territorio, i centri di ricerca, la cura del knowledge management, le corporate university e le faculty interne, gli stage, le borse di studio e altro ancora, vengono buttati via come ciarpame che fa solo peso. Anche nelle migliori aziende, quelle riconosciute come ‘best innovator’ o ‘Top employer’ da ambìti premi internazionali, quelle operanti sulla frontiera delle tecnologie nei settori più avanzati, come ad esempio l’Elettronica, lo Spazio, l’Automazione, l’Ingegneria dei sistemi, l’Amministratore Delegato avveduto come prima azione tira la leva della riduzione del personale e del blocco di ogni ragionevole turnover, poi cancella per decreto tutto ciò che attiene all’employer branding, ignorando quanto sia costato costruirlo, e quanto alto per l’impresa è il costo della perdita di reputazione e di identità collettiva. A far questo son buoni tutti, non occorre essere grandi manager, ma come davanti all’argomento del ‘rischio default’ tutto appare coerente, giustificato e necessario. È constatazione comune quanto profondo sia da alcuni anni il taglio dei budget della formazione all’interno delle aziende, col paradosso di una aumentata disponibilità dei fondi europei e interprofessionali cui corrisponde una riduzione drastica delle attività, se non una vera e propria renitenza alla partecipazione dei dipendenti alla formazione benché finanziata, ma percepita come dispersione produttiva, costo immediato a fronte di un ritorno incerto in un futuro improbabile. Il punto è che anche la formazione dev’essere messa in discussione nelle sue modalità e nei suoi rituali. Ai tempi del colera occorre vaccinarsi e creare un cordone sanitario. La via può essere quella di fare della formazione la pratica per costruire un ‘patto sul futuro’, e rimettere al cuore dell’impresa la motivazione all’autosviluppo. Non più una formazione a sportello, usa e getta, basata su pianificazioni top-down e analisi dei bisogni condotte con salottiere interviste ai top manager, ma una leva che identifichi le competenze distintive e di trend dell’impresa, e faciliti sull’umile campo del day by day lo sviluppo di comunità di pratica tra gli attori delle diverse famiglie professionali. Saranno essi a progettare la formazione che serve per trainare l’uscita dal guado. Leggi tutto >

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Scopriamo una testimonianza di formazione individuale innovativa dalla voce di Fabio Festa, che dal 2006 al 2009 ha lavorato come Hr&Training manager in Bang & Olufsen, società danese di luxury brand –con punti vendita in tutta Italia– a cavallo tra il design di alto livello e il mondo dell’entertainment, che si posiziona ai massimi livelli per quel che riguarda hi-fi, televisori, stereo, telefonia di alto profilo.
Per gli area manager
Il suo ruolo era di supporto all’amministratore delegato nella gestione del personale e soprattutto nel suo sviluppo, sia nella sede (una trentina di persone) sia nel retail, guidato da area manager con i quali studiava programmi di formazione per le figure interne ai punti vendita (store owner, store manager, venditori e tecnici) e strutturava piani formativi per gli area manager, a cui era dedicata una formazione individuale. Si trattava di costruire sulla persona un percorso specifico che sviluppasse competenze di gestione della rete vendita, manageriali o di comunicazione: insomma, una formazione personalizzata che utilizzava tecniche di coaching. Partendo da un’esigenza segnalata dall’amministratore delegato, si studiavano le azioni da mettere in campo e un piano formativo ad hoc con sessioni individuali d’aula o on the job, della durata di un paio di mesi. “Li affiancavo sul campo –racconta Festa– e alla fine della giornata valutavo con loro le azioni messe in campo e gli strumenti necessari. Così facendo disponevamo di un feed back e un assessment e potevamo valutare il livello di sviluppo della persona in funzione della capacità di inserire nuovi venditori, di reclutamento, di leggere i numeri… tutte azioni che l’area manager aveva tra le sue pratiche”. Leggi tutto >

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Armi & Bagaglio – di Livio Macchioro –

Non sei mai davvero fregato finché hai da parte una buona storia e qualcuno a cui raccontarla. (dal film La leggenda del pianista sull’oceano).
Di una storia è vero solo quello che l’ascoltatore crede. (Hermann Hesse)
La sola storia vera è quella che noi inventiamo. (Libero Bovio)
La storia è sempre differente da quello che è capitato. (Halldór Laxness)
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