francesco varanini

Cambiamento, come si adattano persone e aziende

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“Mio padre, un bravo padre e un manager amato dai propri collaboratori”, racconta Mauro De Martini nella sua rubrica del numero di Dicembre 2018 di Persone&Conoscenze. Il suo modo di narrare è un buon esempio di quella attenzione alle narrazioni che credo sia una delle caratteristiche distintive della nostra rivista.

“Oggi può darsi che le storie di vita di alcuni di noi siano simili a quella di mio padre”, continua De Martini. “Ma ho l’impressione, intervistando molti manager, operai e professionisti, che il ritmo del cambiamento sia aumentato vertiginosamente […] Alla mia età si è chiamati ancora a cambiare, non sempre in modo progressivo. Spesso dobbiamo fare salti notevoli”.

Di come si possano sostenere le persone impegnate nel cambiamento – costrette al cambiamento – parla nel suo articolo Paolo Bruttini. Si tratta di discostarsi dai canoni tradizionali del Change management, dove l’approccio “è di tipo top-down”.

“Il top management identifica in quale direzione vuole andare”, ogni altro lavoratore è chiamato ad allinearsi. Diverso l’approccio indicato da Kurt Lewin e da Edgar Schein, che pongono l’accento sui processi, sul desiderio di cambiare, “sull’adozione di comportamenti che interpretino il cambiamento cercato”.

Anja Puntari ci ricorda come sia importante porre attenzione, nel processo di cambiamento, all’alterazione delle emozioni. “Il clima emotivo aziendale è l’ostacolo che ci impedisce di raggiungere i risultati desiderati. Se coltivato bene, può al contrario diventare una risorsa di grande valore”.

Puntari ci regala anche una bella metafora, parlandoci della “complessità del nostro giardino-azienda”. Questa complessità è oggi più visibile e più incombente, perché i dati che la descrivono, prima inaccessibili, sono ora disponibili. Ma attendono che siamo capaci di leggerli.

Laura Spinsanti ci racconta del ruolo del Data Scientist. Guardare a questo ruolo è particolarmente importante per chi lavora nella Direzione del Personale.

Perché è una figura professionale oggi tanto preziosa quanto difficile da reperire. Ma anche –e soprattutto– perché chi lavora nella Direzione del Personale ha bisogno di divenire, per quanto possibile, un Data Scientist.

Si parla giustamente della massa di dati relativi alle persone che lavorano con noi, dati di cui ora disponiamo e che fatichiamo a utilizzare. La risposta comune a questa esigenza sembra essere il ricorso ad Analytics.

Ma la parola stessa tradisce l’approccio: analisi vuol dire “scomposizione”. Si capisce la diffusa speranza di potersi affidare a un programma capace di estrarre dalla massa dati chiari e facilmente leggibili.

Invece l’approccio che serve, avendo a disposizione i sovrabbondanti e disordinati Big data, è proprio il contrario: sintesi, ovvero “ricomposizione”.

Serve accettare la sovrabbondanza e la complessità; serve scoprire, per prove ed errori, la chiave di lettura adeguata alla domanda che ci poniamo, qui e ora. La situazione nella quale ci troviamo a usare i dati è sempre nuova.

L’insieme dei Big data di cui oggi disponiamo è diverso da quanto abbiamo avuto a disposizione in passato. Per godere della ricchezza offerta è necessario affinare quella essenziale soft skill che è la capacità di interpretazione, la dote che è il principale bagaglio del Data Scientist.

Questa esigenza di abbracciare la complessità e di accettare ciò che emerge di caso in caso, di luogo in luogo, ci è riproposta da Annalisa Magone. L’Industria 4.0, ci dice, va intesa come “sistema sociotecnico, nel quale si sta riconfigurando il rapporto tra persone e organizzazioni, tecnologie e processi, produzione e consumo”.

Nel vivere questo cambiamento, ci ricorda Magone, non c’è da cercare nessuna via maestra: Industria 4.0 e trasformazione digitale sono risposte creative di volta in volta differenti che nascono da “specificità della singola azienda nel suo mercato di riferimento”.

Se questo è il mobile e sconosciuto terreno sul quale ci muoviamo, risulta particolarmente importante tenere a mente, come ci suggerisce Francesco Perillo, il consiglio di Ikujiro Nonaka: “L’unica certezza è l’incertezza, l’unica fonte sicura di durevole vantaggio competitivo è la conoscenza”.

La persona, nel quadro dello scenario digitale, commenta Perillo, “un tempo variabile dipendente dell’organizzazione, ora è divenuta la variabile più imprevedibile e indipendente”.

Forse, noi esseri umani, imprevedibili e indipendenti lo siamo sempre stati. Ma è importante riscoprirlo ora, di fronte al presente complesso che stiamo vivendo, dentro e fuori le aziende. “Il punto di partenza di questa sfida”, dice ancora Perillo, “è cominciare già ora a pensare fuori dai ‘box’ in cui ci imprigiona la routine giornaliera”.


Francesco Varanini

Francesco Varanini ha lavorato per quattro anni in America Latina come antropologo. Quindi per quasi quindici anni presso una grande azienda, dove ha ricoperto posizioni di responsabilità nell’area del personale, dell’organizzazione, dell’Information Technology e del marketing. Successivamente è stato co-fondatore e amministratore delegato del settimanale Internazionale. Da oltre 20 anni è consulente e formatore, si occupa in particolar modo di cambiamento culturale e tecnologico. Ha insegnato per dodici anni presso il corso di laurea in Informatica Umanistica dell’Università di Pisa. Attualmente tiene cicli di seminari presso l’Università di Udine. Nel 2004, presso la casa editrice Este, ha fondato la rivista Persone & Conoscenze, che tuttora dirige. Tra i suoi libri, ricordiamo Romanzi per i manager, Il Principe di Condé (edizione Este), Macchine per pensare.

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