Emanazione della casa madre tedesca, Bofrost è arrivata in Italia 30 anni fa, nel 1987, e da allora ogni giorno distribuisce prodotti alimentari surgelati di altissima qualità su tutto il territorio nazionale. Con 52 filiali e 10 call center, dà lavoro a 2mila dipendenti e a 300 Incaricati alla vendita-promoter. “Tutte le persone che lavorano con noi si sentono parte di una squadra, a prescindere dalla mansione, per noi tutti i collaboratori devono avere la possibilità di esprimere al massimo il loro potenziale”, dice Daniele Arman, HR Manager di Bofrost Italia.

 Daniele Arman è abbonato a Sviluppo&Organizzazione da gennaio 2017.

Cosa unisce i lavoratori autonomi e i dipendenti?
Sviluppiamo un clima di collaborazione tramite la formazione, lo sviluppo di capacità e competenze, una gestione del personale mirata alla valorizzazione dei potenziali, in cui diamo il giusto spazio ai talenti.

Quali sono i temi su cui state lavorando a livello di gestione delle persone in questa fase?
Valorizzeremo in futuro la differenza generazionale. Ciò che vogliamo affrontare durante la formazione, soprattutto dei capi, è la necessità di fronteggiare il cambiamento in atto, e quindi di utilizzare un linguaggio diverso nella vendita ma anche e soprattutto nella gestione dei collaboratori. Ma è necessario insistere anche sui grandi classici: capacità di Team building, motivazione, Time management e delega. Ci lanceremo in qualcosa di nuovo rispetto alla vendita.

A proposito di vendita, quali sono i vostri canali?
Abbiamo 1.200 dipendenti che si occupano di vendita diretta, mentre nei nostri 10 call center lavorano 350 operatrici telefoniche, tutte donne. L’età media è 36 anni e la retribuzione è variabile: uno stipendio di base, a cui si aggiungono dei benefit in base ai risultati raggiunti. I promoter, invece, non hanno un fisso mensile, ma guadagnano in base agli obiettivi raggiunti: ogni giorno devono costruirsi la propria retribuzione.

Come fate a tenere insieme un gruppo dove c’è chi, per contratto, ha una retribuzione fissa e chi, invece, “se la deve costruire”?
Ci riusciamo perché essere venditori ed essere promoter sono due lavori profondamente diversi: i promoter contattano nuovi clienti promuovendo i nostri prodotti e il nostro servizio; i venditori fidelizzano e gestiscono i clienti, incontrandoli ogni 15 giorni.

Quali sono le caratteristiche che cercate in un venditore o in un promoter?
Lavorando nella vendita diretta siamo orientati alla qualità totale sia che ci si riferisca al prodotto, di qualità superiore alla media del mercato, sia che ci si riferisca al servizio rappresentato dai nostri promoter e dai nostri venditori. Ma la verità è che il profilo ideale di venditore e di promoter non esiste. Certo, è importante avere ottime capacità relazionali e comunicative. Tuttavia, nella nostra azienda non abbiamo un profilo specifico: abbiamo persone giovani e meno giovani, uomini o donne, italiani e non, lavoratori che hanno cercato di aprire un’attività indipendente ma non ci sono riusciti e facendo questo lavoro conservano l’autonomia sentendosi garantiti. Per testimoniare la diversità del target a cui ci riferiamo, in un corso di formazione che ho tenuto di recente, tra gli altri era presente un venditore che è stato anche assessore di una media città italiana.

Come gestite i dipendenti dislocati su tutto il territorio nazionale?
Abbiamo 52 filiali in tutti Italia ed ognuna ha una propria struttura di gestione commerciale. In ogni filiale si tiene anche il primo addestramento del personale. Tutti i venditori poi si formano presso la sede centrale sui temi del prodotto, del servizio, della comunicazione e delle tecniche di vendita.
Quali sono i temi che le piacerebbe leggere su Sviluppo&Organizzazione, rivista alla quale è abbonato?
Mi piacerebbe leggere di tendenze, orientamenti, dal punto di vista sia organizzativo sia commerciale; analisi degli esperti dell’oggi, ma con un orientamento anche al futuro, alle innovazioni.

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