Giovedì 4 dicembre scorso sono stati presentati i dati del primo Osservatorio sul change management in Italia – iniziativa promossa da Assochange – alla presenza di aziende del panorama nazionale che hanno presentato il proprio ‘progetto di cambiamento’. L’evento è stato anche occasione per consegnare il premio Assochange 2014. A ritirarlo Filippo Di Gregorio, group Hr director di Dallara.

L’indagine
L’idea dell’Osservatorio era stata lanciata un anno fa allo scopo di misurare la maturità in termini di change management delle aziende italiane, in linea con la mission di Assochange, quella di farsi “luogo di incontro e dibattito sul tema del cambiamento”. Hanno preso parte alla ricerca 101 aziende, di cui oltre il 65% opera a livello multinazionale o globale, oltre la metà ha più di 1.000 dipendenti, un terzo ha un fatturato superiore al miliardo di euro, la metà appartiene al settore industriale e l’altra metà si distribuisce tra i principali settori, con una trasversalità che va da Pirelli a Gucci, da Novartis a Coop, da Ferrero a Techint, da Cariparma a Italcementi, da Datalogic a Volvo, da Parmalat a Zambon, da Ansaldo a Angelini, da Barilla a Prysmian, da Benetton a BNP Paribas, solo per citarne alcune.
All’Osservatorio hanno partecipato alti profili di ruolo; oltre il 70% appartiene alla prima linea (imprenditore, AD, direttore generale), tra questi il 20% è CEO. A loro è stato chiesto, tramite interviste one-to-one e survey online, quali fossero i principali cambiamenti registrati negli ultimi cinque anni; quale, tra questi, quello più significativo per l’azienda; se avessero considerato l’introduzione di una funzione ad hoc per la gestione del processo di change management; e, infine, cosa aspettarsi dal futuro.

La risposta al cambiamento
La maggior parte delle aziende ha risposto alle sfide del contesto modificando il proprio assetto organizzativo, ridefinendo la propria mission o strategia, sviluppando al proprio interno processi di lavoro più efficaci ed efficienti e trasformando la cultura organizzativa. Sono stati, per la gran parte delle aziende (40%), cambiamenti che hanno coinvolto l’organizzazione in maniera trasversale alle funzioni, toccandone tutti gli ambiti, fino alle radici.
I motivi di questa ridefinizione? Principalmente si riscontrano quelli di natura economica, come la riduzione dei costi con aumento parallelo dell’efficienza (per il 71%). Molto meno decisivo il fattore dell’innovazione tecnologica che ha inciso sul cambiamento solo per il 20% degli intervistati.
Tre quarti dei cambiamenti indicati si sono sviluppati oltre l’anno e nel 41% hanno avuto una durata maggiore rispetto a quanto previsto. Ciò testimonia un certo grado di complessità. Non a caso le aziende intervistate solo nel 9% dei casi hanno raggiunto tutti gli obiettivi che si erano prefissate. Considerando anche il raggiungimento del 90% degli obiettivi attesi la frequenza sale al 18% (top performer). Mentre la media delle aziende si attesta intorno al 70% degli obiettivi.

Come gestire il cambiamento
Le aziende si danno, nella quasi totalità dei casi, dei tempi per agire il cambiamento e il 70% di loro ha previsto una struttura di progetto. Più di un terzo non ha un budget dedicato, ma il cambiamento comporta un coinvolgimento del top management nel progetto in 9 casi su 10. Limitato è invece il coinvolgimento della comunicazione, sintomo del disinteresse a far conoscere i contenuti e gli impatti del cambiamento, sia all’interno sia all’esterno del contesto aziendale. Nel 60% dei casi le aziende si rivolgono a consulenti esterni, mentre nel 37% il processo di cambiamento è gestito del tutto internamente.
Preoccupante è il fatto che meno di due terzi delle aziende adotta strumenti di misurazione del cambiamento e dei risultati conseguiti, e la parte più significativa riguarda la misurazione del risultato finale, non tanto del processo attraverso il quale si intende garantire il risultato.

I fattori di successo e di insuccesso
Per molte aziende i punti di forza nella gestione del cambiamento sono costituiti da:

• una sponsorship forte (per il 73% dei rispondenti);
• il coinvolgimento dei collaboratori (per il 39%);
• un approccio metodologico (per il 35%).

Mentre per quanto riguarda i punti deboli si annoverano:

• una cultura non orientata al cambiamento (per il 50%) e quindi la resistenza delle persone al nuovo;
• la comunicazione mancante (al 37%) nell’impostare il progetto e nella sua esecuzione;
• la carenza di adeguati strumenti di monitoraggio e controllo, dei risultati ma anche dei processi (al 29%);
• la mancanza di tesaurizzazione dell’esperienza fatta, per poterla ripetere in futuro.

E il futuro?
Le aziende confermano un’elevata attenzione alla riduzione dei costi (63%), prevedendo però un maggior interesse al fattore dell’innovazione tecnologica e un incremento nel lancio di nuovi prodotti (43%). Il 60% sostiene che nel futuro investirà di più sul change management, forse alla luce dei risultati conseguiti finora in considerazione delle risorse allocate.

Le best practice
Durante l’evento hanno presentato i propri progetti di cambiamento Assolombarda e l’Ospedale Maggiore di Bergamo. Assolombarda, in occasione di EXPO, ha lanciato il piano strategico Far volare l’Italia che ha come scopo quello di far ripartire l’economia del nostro Paese valorizzando il territorio. In che modo? Attraverso un cambiamento culturale e alcune linee guida: la sobrietà e la semplicità, l’apertura al nuovo, la fiducia e la coesione, la competitività e il senso di responsabilità. Con quattro leve: la comunicazione, la formazione, i meccanismi gestionali e i cantieri di miglioramento. A detta di Marco Fadda – responsabile dell’unità organizzazione, cultura e sviluppo di Assolombarda – “importantissima e fondamentale è stata la fase di analisi e misurazione dell’efficacia del piano, che deve partire dalla presa di consapevolezza del cambiamento da parte di tutti gli stakeholder”.
Ancora più stupefacente è il caso dell’Ospedale Papa Giovanni XXIII di Bergamo, il cui progetto di cambiamento è stato concepito in cinque anni – dal 2007 al 2012 – e attuato in soli cinque giorni, con il trasferimento dal vecchio al nuovo sito, entrando a regime in – e di nuovo ritorna il numero 5 – appena cinque mesi. Si è trattato di uno spostamento di 3.860 dipendenti, 12 dipartimenti e 86 reparti. Com’è stato possibile? Con un ripensamento dell’organizzazione nella sua totalità. Per esempio, si è passati da risorse esclusive (sale e personale appannaggio, o ‘di proprietà’, dei chirurghi) a risorse condivise (di tutti e la cui gestione ha richiesto uno sforzo aggiuntivo); dal ‘facciamo tutto da soli’ al ‘ripensiamo alcune attività in logica di outsourcing’. Fondamentali in questa trasformazione alcuni concetti chiave come: la formazione del personale, la progettualità del management (a livello teorico e operativo), la centralità delle persone e l’engagement dei collaboratori.

And the winner is
Ma il vincitore è il gruppo Dallara, una delle più importanti realtà specializzate nella progettazione, produzione e sviluppo di vetture da competizione, con altissimi standard di qualità, performance, sicurezza e supporto al cliente. Perché Dallara? Lo racconta Salvatore Merando, presidente Assochange, che ha consegnato il premio: “Dallara ha messo a punto, nel corso del 2014, un programma di cambiamento degno di nota, basato sull’introduzione di strumenti di social collaboration che rendono più agile la comunicazione interna e permettono il coinvolgimento delle persone nell’identità aziendale”.
350 dipendenti (la maggior parte dei quali ingegneri) e due sedi – quella italiana nel parmense e quella americana nell’Indiana –: come si fa a farli comunicare affinché il business ne ricavi un impulso? Serve un nuovo sistema di gestione della conoscenza e un grande investimento sulle persone, che sono il veicolo di quella conoscenza. “Gestire la conoscenza è indispensabile per pensare alla crescita nel lungo periodo – osserva Filippo Di Gregorio, group Hr director di Dallara, intervenuto a ritirare il premio – servono strumenti di collaboration, di analisi dei dati; occorrono mezzi di condivisione del know how. Bisogna lavorare sulle conoscenze tacite e sulle reti personali. L’azienda può essere un grande propulsore del cambiamento se sa come indirizzare le persone, per esempio con strumenti di internal marketing, con l’introduzione di sistemi di valutazione delle performance e con la messa a punto di piani formativi. Infine, puntare sulla comunicazione diventa un imperativo assoluto se si vuole conseguire l’obiettivo di un’ottima customer experience, sia per i clienti interni sia per quelli ester

www.assochange.it

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