Retribuzioni fisse in crescita per gli AD, diminuisce la parte variabile legata ai risultati

Mercer presenta il tradizionale studio annuale sui compensi degli amministratori delle principali società quotate sul mercato italiano (indice FTSE MIB)

Per il terzo anno consecutivo Mercer, protagonista globale nella consulenza direzionale HR, presenta il proprio studio sui compensi dei Consigli di Amministrazione delle società del FTSE MIB, finalizzato ad analizzare le retribuzioni fisse e variabili degli organi di amministrazione e controllo delle principali società quotate italiane. Lo studio presenta le evidenze riscontrate su 35[1] aziende facenti parte dell’indice.

Le principali evidenze

L’indice FTSE MIB ha concluso l’anno 2014 con un valore sostanzialmente vicino al valore di apertura, come si evidenzia nel grafico sottostante (figura 1). Ricordiamo tuttavia che, nel corso del 2013 l’Indice FTSE MIB aveva registrato un incremento di circa il 14% rispetto al 2012.

“A fronte di un aumento della retribuzione fissa degli Amministratori Delegati si registra una maggiore diffusione della erogazione di premi, ma con un valore complessivamente più basso dell’anno precedente. Tale fenomeno rispecchia a nostro avviso la performance tendenzialmente piatta dell’indice FTSE MIB e obiettivi da raggiungere per l’anno trascorso più sfidanti rispetto agli anni precedenti”, commenta Marco Valerio Morelli, Amministratore Delegato Mercer Italia.

Presidenti e CdA

In linea con le best practice europee, i compensi dei presidenti non esecutivi delle società del campione sono esclusivamente fissi. Con riferimento ai compensi fissi si riscontra una crescita del 19% rispetto a quelli del 2013, quando l’adeguamento alle disposizioni dei regolatori (Consob, Banca d’Italia, Ivass) aveva prodotto una netta diminuzione dei loro emolumenti.

L’emolumento per i membri del CdA risulta costante rispetto al 2013, nell’intorno di 50.000 € annuo a persona, senza alcuna distinzione in relazione a dimensione, complessità o livello di internazionalizzazione dell’azienda, oppure modello di governance.

Amministratori delegati

La remunerazione fissa assegnata agli amministratori delegati risulta in decisa crescita rispetto al 2013 e al 2012 (+11% vs. 2013; +7,5% rispetto al 2012).

“Tale incremento è a nostro avviso collegato a un duplice fenomeno: da un lato al fatto che nel corso del 2014 abbiamo assistito al rinnovo di diversi Consigli di Amministrazione, dall’altro alle specificità del contesto in cui operano oggi molti Amministratori Delegati, sempre più impegnati nella gestione di situazioni di crisi, turnaround e razionalizzazione, obiettivi tipicamente remunerati attraverso la componente fissa”, spiega Morelli.

Incentivazione variabile: misurare e premiare la performance

L’edizione 2015 della ricerca ha mostrato un’adozione sempre più consapevole da parte delle aziende del campione dell’incentivazione variabile, sia a breve sia a lungo termine.

Per quanto riguarda gli incentivi di breve termine il 40% delle aziende ha dichiarato di applicare un gate (condizione di performance minima da soddisfare per l’attivazione del piano di incentivazione) e successivamente di misurare il livello di performance correlandolo ad ulteriori indicatori economico-finanziari. Le aziende che nel 2014 hanno effettivamente pagato un incentivo sono state circa il 70% del campione analizzato, in crescita rispetto ai livelli del 2013 (60%), tuttavia, i livelli di erogato complessivi sono risultati inferiori. Nel 2014 si è assistito alla ripresa dell’erogazione degli incentivi di breve termine anche nel mondo finanziario.

Circa il 54% delle aziende offre almeno un piano di incentivazione di lungo termine. In linea con quanto richiesto dagli investitori istituzionali, le aziende della FTSE MIB adottano sistemi incentivazione con ‘vesting’ (periodo di valutazione delle performance) triennali nella maggior parte di casi collegati al piano industriale.

All’interno del campione di aziende che prevedono piani di incentivazione a lungo termine, si registra ancora una netta prevalenza di piani cash (43%), seguiti da piani di stock option (35%) e performance share (22%).

Rispetto alle politiche di remunerazione redatte per il 2015 si è osservata una grande attenzione da parte dei CdA nella revisione del disegno dei piani sia in termini di veicolo (con una maggiore attenzione a strumenti in azioni) che di indicatori di performance, fortemente collegati ai KPI di piano industriale.

“È sempre più evidente lo sforzo di costruire strumenti incentivanti che leghino la retribuzione del management con la creazione di valore per l’azionista nel medio lungo periodo”, aggiunge Sara Bottaro, Principal di Mercer, responsabile della ricerca.

Clawback dei bonus

“Circa il 65% delle aziende fin qui analizzate dichiara nella propria Relazione sulla Remunerazione che potrebbe attivare meccanismi di clawback, cioè di restituzione del premio già erogato. E’ una novità (il meccanismo è stato introdotto dal Codice di Autodisciplina delle Società Quotate a luglio 2014) il cui recepimento va sempre più nella direzione del rafforzamento delle leve di controllo del CdA nei confronti dell’operato dei Top Manager e della coerenza della politica delle remunerazioni con il perseguimento degli interessi a lungo termine della realtà aziendale, prassi molto consolidata a livello europeo”, illustra Bottaro.

“Per i programmi retributivi nel settore bancario, dopo diversi anni di cambiamenti legati sia alla compliance normativa sia alla crisi finanziaria, il 2015 sarà un anno di stabilizzazione −chiarisce Marco Morelli−. Dal 2008, le banche hanno fatto molti progressi nella strutturazione del pay mix per tenere in adeguata considerazione il bilanciamento rischi/risultati, adottando scelte maggiormente adeguate a un orizzonte temporale pluriennale. Per il 2015 –aggiunge Morelli− inoltre alcuni player del mondo finance stanno prevedendo l’introduzione di piani di lungo termine, strumenti a oggi raramente utilizzati in questo settore. Nel mondo all industry, invece, stanno prendendo piede meccanismi di differimento del variabile di breve e relativa conversione in azioni dell’azienda fino ad oggi tipici delle banche. Una positiva contaminazione per riconoscere il tentativo di collegare sempre più la retribuzione del management con la creazione di valore per l’azionista”.

Organi di controllo

I compensi assegnati al collegio sindacale risultano stabili, mentre gli emolumenti offerti ai membri dei Comitati sono in riduzione. “Il trend di riduzione dei compensi dei componenti degli organi di controllo –continua Bottaro– appare come una criticità nel nostro sistema e non è coerente rispetto alle attese degli stakeholder sul ruolo di questi comitati che anche a seguito della spinta del Regolatore e delle indicazioni del Codice di Autodisciplina, stanno diventando sempre più centrali nella governance aziendale”.

Donne nei CdA

Le donne rappresentano il 23% dei membri del board nelle aziende che applicano sistemi di governance tradizionale/monistici. Il dato positivo è in forte crescita se confrontato con il 10% del 2014 e allineato rispetto alla legislazione che impone una ‘quota rosa’ minima del 20%. Al contrario, le donne componenti esecutivi dei board sono solo il 2%.

“Assistiamo a un miglioramento della diversity nel board, non solo di gender, ma anche di estrazione professionale e competenze −conclude Morelli−. Questo fenomeno, come insegna la letteratura manageriale internazionale, migliora il processo decisionale del board con effetti positivi sulla performance e sulla sostenibilità nel lungo periodo. Il dato che fa riflettere è l’assenza di amministratori delegati donna”.

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