Tra strategia e persone: l’HR alla ricerca dell’equilibrio

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Intervista ad Alessandro Cederle, Direttore Divisione Media Monitoring e Analisi, e Francesca Stefanoni, Direttore Risorse Umane de L’Eco della Stampa
Di Valentina Casali

Sembrano lontani i tempi in cui Google non esisteva e qualsiasi organizzazione, pubblica o privata, aveva la possibilità di monitorare prontamente la propria immagine all’interno dei media tradizionali. Ma il digitale ha cambiato tutto.
La rivoluzione, che oggi sembra giunta a compimento, ha interessato i grandi brand e le piccole imprese, con riflessi importanti su un’azienda come L’Eco della Stampa, nata nel 1901 allo scopo di fare attività di rassegna stampa. Cosa ha comportato tutto ciò in termini di strategia? Quali impatti sulla gestione del personale? Ospiti nel palazzo storico che ha sede nel cuore di Milano, lo abbiamo chiesto ad Alessandro Cederle e Francesca Stefanoni.

In oltre un secolo di vita, complice il cambiamento che ha caratterizzato i media a seguito dell’ondata dirompente portata dalle nuove tecnologie, L’Eco della Stampa, azienda di proprietà della famiglia Frugiuele –oggi alla quarta generazione–, ha dovuto ripensarsi per non perdere la propria fetta di mercato. Da un regime di monopolio a uno di mercato fortemente concorrenziale; soprattutto a fronte dell’ingresso di nuovi competitor inaspettati. Da azienda esclusivamente imprenditoriale a società che si rinnova introducendo sistemi di gestione tipici delle moderne organizzazioni manageriali: tutto ciò ha richiesto un importante intervento di cambiamento, a cominciare dalle persone.

Dalla rassegna stampa alla media intelligence
Non solo i canali si moltiplicano, ma diventa inutile collezionare una miriade di dati senza poterli interpretare. Oggi è fondamentale dare ascolto alle esigenze dei clienti, i quali, oltre a un servizio di raccolta delle informazioni, chiedono sempre più spesso anche un’operazione di lettura delle stesse. “Per poter comprendere l’immagine del brand riflessa dai media è necessario saper estrarre il ‘succo’ dei contenuti”, riporta Alessandro Cederle, direttore della divisione Media Monitoring e Analisi. “La reputazione è uno degli assi portanti sui quali si gioca il futuro delle aziende. L’Eco della Stampa si è adeguata, introducendo nuovi servizi di media intelligence e media monitoring”.
Tutto ciò ha richiesto un’importante opera di trasformazione che ha riguardato il modello organizzativo, prima di tutto, e la gestione delle persone che ne fanno parte.

Un nuovo modello organizzativo in equilibrio
“Sul finire degli Anni 50”, racconta Cederle, “il mondo ha assistito a una prima svolta epocale, conseguente alla nascita e alla diffusione di nuove fonti, dai media cartacei fino a radio e televisione. Da allora si è avuto bisogno di molta più ‘intelligenza’ per saper estrarre le informazioni rilevanti separandole da quelle che non lo erano. Interpretando questi cambiamenti L’Eco della Stampa ha prosperato serenamente per oltre un secolo, in un regime di sostanziale monopolio”. Ma ecco che circa vent’anni fa arriva la seconda svolta, relativa al fenomeno Internet e all’emer-gere di nuovi concorrenti. “L’Eco della Stampa nella sua versione monopolistica –prosegue Cederle– quasi non necessitava di una rete di vendita. Era il cliente a chiamarci quando aveva bisogno della rassegna stampa. Poi tutto è cambiato. Come risposta, la proprietà ha deciso di introdurre una gestione manageriale e di sviluppare un piano di business a partire proprio dalla rete vendita”.
Ma a mutare sono state anche le modalità di lavoro; pensiamo, per esempio, all’introduzione dei personal computer. “Se prima quello della rassegna stampa era un mestiere fatto solo di persone, oggi comprende persone e tecnologie”; si potrebbe dire risorse umane e non umane, entrambe da valorizzare.
Investire su una cultura manageriale diventa allora importante, ma senza dimenticarsi della matrice famigliare. “Oggi L’Eco della Stampa –spiega Cederle– rappresenta un modello misto, in equilibrio tra la presenza della famiglia, che porta calore e identità, e la conduzione manageriale, che permette di utilizzare i moderni strumenti di gestione e controllo al servizio dell’innovazione”.
All’interno di questo modello, un ruolo prioritario è affidato alla leadership. “Si tratta di una leadership forte, ma partecipativa. In azienda non c’è spazio per l’eroismo individuale. Preferiamo fare squadra. La forte impronta famigliare porta con sé alcuni valori: accoglienza, condivisione e scambio”.
Presso L’Eco della Stampa il leader è colui che riesce a mettere i colleghi nelle condizioni di confrontarsi e trovare la giusta soluzione. Ma è anche colui che abbandona il solco della tradizione per intraprendere un nuovo corso, lanciando una nuova vision. “Ci sono persone che hanno caratteristiche innate di leader, ma per noi è importante porre la giusta attenzione allo sviluppo del talento di tutti. È mettendole alla prova che le persone vengono stimolate; coinvolgendole nella strategia e facendo sì che il problem solving parta dal basso. La nostra mission di manager consiste nel capire le attitudini dei collaboratori e nel porli al giusto posto affinché ‘performino’ al meglio”.

Una gestione strategica delle HR orientata al cliente
“Nel nostro lavoro –continua Cederle– le persone manipolano informazioni, lasciando traccia del proprio passaggio. Se non c’è coinvolgimento e passione per ciò che si fa, il servizio che offriamo finisce per essere ‘freddo’ e un messaggio del genere arriva al cliente forte e chiaro”. Nell’era della centralità del cliente una cattiva reputazione, frutto di comportamenti sbagliati del dipendente, finisce per fare più danno di qualsiasi altro aspetto materiale. Tanto più per chi come mestiere gestisce contenuti e informazioni che necessitano di una elaborazione intelligente da parte delle persone. Ecco perché la gestione delle risorse umane assume un ruolo così importante ai fini della strategia e del raggiungimento degli obiettivi di business. La gestione HR in L’Eco della Stampa passa oggi attraverso la valorizzazione delle persone, il loro coinvolgimento. Parla di ascolto e di fiducia. Racconta una storia di orgoglio e di appartenenza. Si fonda sul benessere.
“Sono tante le iniziative che ogni anno sviluppiamo per coinvolgere i dipendenti e renderli partecipi all’azienda”, si inserisce nel racconto il Direttore Risorse Umane Francesca Stefanoni. “Per esempio il torneo di calcio, durante il quale coloro che lavorano su turni diversi e che non hanno normalmente modo di incontrarsi in azienda (a L’Eco della Stampa si lavora principalmente di notte, ndr) possono conoscersi. Non si tratta di rinforzare soltanto la comunicazione orizzontale –tra pari –, ma anche quella verticale, consentendo ai dipendenti di giocare fianco a fianco con i propri manager e di sviluppare uno spirito di squadra”.
“Oppure pensiamo ad altre iniziative, come la creazione di un video aziendale, occasione per fare branding, o la Open Night, un momento di forte coinvolgimento dei dipendenti che si fanno storyteller dei valori aziendali accompagnando i clienti a visitare la sede”.
Il coinvolgimento, alla cui base si collocano l’ascolto e la fiducia, è ciò che permette il rapporto diretto tra base e direzione, con incredibili ritorni sul clima. “È un contratto psicologico –continua Francesca Stefanoni– quello che stipuliamo con i nostri dipendenti; un contratto in cui non può mancare il feedback. Certo come HR manager abbiamo la responsabilità di stareaccanto al business. Si tratta pertanto, anche in questo caso, di ricercare giorno per giorno il giusto equilibrio tra la strategia e le persone”.

Le competenze per affrontare il cambiamento
Valorizzare le persone significa investire sulle competenze, hard e soft. L’Eco della Stampa si prende cura delle proprie persone dal momento del loro inserimento e per tutta la durata di permanenza in azienda. “In passato –approfondisce Stefanoni– per selezionare i candidati bastava un requisito: l’amore per il mondo dell’informazione, unitamente a un background classico di studi. Oggi sono necessarie le competenze linguistiche e informatiche, ma anche le cosiddette competenze relazionali, prima fra tutte l’attitudine al cambiamento. Il processo di recruiting ha pertanto subito una metamorfosi notevole, così come i percorsi formativi. La formazione che proponiamo ai nostri collaboratori fa uso del coaching e del team building, spesso utilizzato soprattutto per affrontare il tema dell’ageing. Chi è qui da più tempo è, infatti, detentore dei valori, della vision e della storia aziendale. Lavorando insieme a risorse con meno anzianità di servizio le competenze si trasferiscono, quasi per osmosi. Perché la nostra è una cultura aziendale ‘calda’, all’interno della quale si entra in modo spontaneo, senza essere cooptati”.
“E poi prevediamo un tipo di formazione orientata al benessere. La nostra è, infatti, un’azienda che lavora sette giorni su sette, con turnazione prevalentemente notturna. In tali condizioni è facile accumulare stress, che può diventare una delle maggiori cause di turnover e assenteismo. Per fortuna non abbiamo questo tipo di problemi poiché ci prendiamo cura del benessere psico- fisico delle nostre persone”.

Mantenere a bordo le competenze attraverso il benessere organizzativo
Sono tante le iniziative volte al benessere che L’Eco della Stampa mette in atto ogni anno. “Ci sono proposte ludiche –illustra Stefanoni–, come il team cooking, per esempio. Poi ci prendiamo cura degli aspetti legati alla sicurezza, non solo sul posto di lavoro. Molte persone viaggiano di notte per recarsi nei nostri uffici. Abbiamo pensato di dare loro un corso di difesa personale. E ancora sono tantissimi i corsi per sostenere una corretta alimentazione. Ma soprattutto sviluppiamo politiche per la conciliazione dei tempi di vita con quelli di lavoro. Tenendo conto che la nostra popolazione è formata principalmente da donne (140 su 220 totali), l’attenzione che diamo al tema del lavoro femminile e alla maternità è massima. Insieme al comparto IT abbiamo sviluppato una serie di strumenti che permettono alle neomamme, e a quanti lo richiedono per esigenze di cura, di lavorare da remoto. Al momento si tratta di un test che coinvolge i dipendenti notturni della produzione stampa. Ovviamente questo ulteriore percorso di cambiamento verso nuove modalità più flessibili di lavoro richiede investimenti in tecnologia –banda larga, desktop remoto, ecc.–, ma anche un aggiornamento normativo; cosa che pare avverarsi con questa ultima Legge di stabilità”.
Infine benessere organizzativo comprende anche tutte quelle politiche di welfare aziendale volte a sostenere il potere d’acquisto dei dipendenti e ad aumentarne l’engagement. “Da questo punto di vista –continua Stefanoni– noto una generale immaturità della cultura aziendale, aspetto sul quale dobbiamo ancora molto lavorare. Non c’è abbastanza fiducia da parte delle persone, che non rinuncerebbero mai al premio in busta paga in cambio di servizi welfare”.

Le HR del futuro a servizio del business
“L’obiettivo dell’azienda per il prossimo futuro è crescere continuando ad affiancare ai prodotti tradizionali alcuni prodotti a valore aggiunto per la media intelligence, in modo ‘tailor made’ rispetto alle esigenze di ciascun cliente”, fa sapere Cederle. Dal punto di vista del reparto HR, Stefanoni riferisce che, vista la richiesta di analizzare le informazioni, ci sarà sempre più spazio per le competenze informatiche, gli esperti di dati e di semantica. “Il ruolo del responsabile del personale sta cambiando. Oggi gran parte delle pratiche gestionali che hanno a che fare con gli aspetti amministrativi vengono realizzate in outsourcing. Questo permette di liberare risorse di tempo per occuparsi dell’innovazione al servizio del cliente interno, il dipendente, e nella logica di rispondere tempestivamente alle mutate richieste del mercato. Abbiamo bisogno di farci venire idee nuove e di dedicarci alla comunicazione interna per essere davvero business partner e ridurre le distanze tra top management e lavoratori. In pochi concetti chiave, il futuro della direzione del personale parte dall’ascolto e dalla ricerca del giusto equilibrio”.