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La ricerca dell’equilibrio organizzativo con la flessibilità per aziende e persone

Published on 22 settembre 2016

di Andrea Bellucci

La flessibilità è uno strumento utile per i lavoratori che la utilizzano per conciliare i tempi di lavoro con quelli di vita. Ma serve anche alle aziende per far fronte al mercato sempre più fluido. Non c’è tuttavia un modello unico che si può adattare a ogni organizzazione: le diverse imprese devono cercare quello ideale per il proprio business. Senza dimenticare che un lavoratore formato è una risorsa preziosa che l’azienda non vuole perdere: ecco perché la stabilizzazione resa agevolata dal Jobs Act può aiutare le imprese.                

Se c’è una parola magica che viene ripetuta come un mantra in tutte le organizzazioni, sicuramente è “flessibilità”. È quanto meno curioso però che il valore che viene attribuito allo stesso termine sia molto diverso a seconda degli attori che la invocano. Lo fanno i lavoratori, più spesso le lavoratrici, che vedono nella flessibilità lo strumento per conciliare meglio lavoro e famiglia, regolando entrata e uscita dall’ufficio- fabbrica in base agli impegni familiari.
Ne hanno ottenuto l’inserimento nei contratti di lavoro nazionali i sindacati, con istituti come la Banca Ore che permettono di accantonare le ore di straordinario lavorate per usufruirne in seguito come permessi individuali aggiuntivi.
Ma flessibilità è anche quello che chiedono le imprese, che devono stare al passo con le fluttuazioni del mercato, sia nel breve sia nel medio periodo. Per le aziende, in particolare quelle con forte stagionalità, questo si traduce nella richiesta di lavorare meno nei periodi di bassa stagione e viceversa aumentare l’orario di lavoro nei periodi di alta stagione. Questa flessibilità non è gratuita per le imprese: ci sono delle maggiorazioni previste dai Ccnl per poter usufruire di questo ‘spostamento’ dell’orario di lavoro, ma si tratta comunque di un costo accettabile rispetto alla alternativa. Quest’ultima si traduce con assunzioni a termine per far fronte all’aumento della produzione, con spese di ricerca e selezione, addestramento, nuovi bilanciamenti dei carichi di lavoro sulle linee, ecc. Altra alternativa è ridurre i volumi produttivi non rinnovando i contratti a termine e ricorrendo al classico strumento della cassa integrazione, con un sacrificio economico consistente per i lavoratori, ma anche un costo tutt’altro che trascurabile per le aziende, dato che periodi brevi di cassa comportano la maturazione di tutti i ratei, il versamento dei contributi aggiuntivi, ecc.

Ogni azienda ha il suo modello
Sono tanti quindi gli strumenti di flessibilità che le aziende possono teoricamente utilizzare per cercare di adeguare leproprie strutture e i volumi produttivi ai variabili flussi del mercato, ma non è facile trovare il giusto mix. È un lavoro delicato che coinvolge tante funzioni aziendali: l’imprenditore, le Risorse Umane, la Produzione, gli Acquisti, il Commerciale e ovviamente i lavoratori e le loro rappresentanze.
Nel corso di questi anni mi sono reso conto che, molto semplicemente, non esiste una soluzione ideale da utilizzare come modello e da esportare nelle varie realtà: ognuno deve trovare il proprio punto di equilibrio, che ovviamente dipende in primo luogo dal settore in cui si opera, ma anche da fattori meno evidenti come la tradizione o le prassi consolidate, la storia delle relazioni sindacali, l’ambiente e il contesto socio economico locale, ecc.
Nelle aziende che hanno un aumento dei volumi produttivi nei mesi invernali, può essere relativamente più facile ottenere un consistente numero di ore di flessibilità, dato che ciò permetterà ai lavoratori di ridurre l’orario di lavoro nei periodi più caldi e faticosi; ma non è certo una regola generale, molto dipende anche dalla tipologia della produzione, dalle caratteristiche dello stabilimento produttivo, ecc. Di sicuro non è uno strumento adatto per affrontare grossi sbalzi produttivi, essendo difficile, ma anche controproducente, esagerare con il prolungamento dell’orario di lavoro. Possono verificarsi picchi di assenteismo nei periodi di utilizzo dello strumento, perdite di qualità e di produttività nelle ore di flessibilità positiva e, almeno a detta dei sindacati, un aumento del rischio di infortuni. Personalmente non ho mai potuto verificare questa affermazione non avendo mai utilizzato un numero così alto di ore di flessibilità da ricavarne una statistica sensata, ma posso comunque convenire che un utilizzo troppo spinto dello strumento possa comportare anche questo rischio.
Se le variazioni produttive sono notevoli non resta quindi che ricorrere ai contratti a termine o al lavoro somministrato, ma le modalità di utilizzo sono spesso molto diverse fra i vari settori o le varie aziende. Nel settore della camperistica, il processo produttivo può ritenersi ormai profondamente industrializzato, ma resta comunque per molti versi una lavorazione quasi artigianale almeno per quanto riguarda la fase di assemblaggio. Fasi mediamente lunghe (da 20 a 60 minuti a seconda delle aziende e della tipologia di prodotto) comportano svariati tipi di lavorazione da apprendere e il tempo per la formazione/addestramento delle nuove risorse è sempre elevato, con costi indiretti consistenti per la produzione.
In un’azienda come Trigano, che nel 2009 ha riorganizzato, prima in Europa nel suo settore, i processi produttivi secondo i principi della Lean Production, questo tema è ancor più sentito perché i lavoratori diretti adesso non si vedono più passare davanti lunghi lotti di produzione del medesimo modello, ma, in una linea che viaggia a “Lotto 1”, si trovano a lavorare su mezzi diversi a ogni scorrimento, per cui la preparazione e l’addestramento assumono un rilievo a dir poco determinante.
È evidente quindi che il lavoratore, una volta formato, è una risorsa preziosa che l’azienda, pur con tutte le cautele del caso, non è mai contenta di perdere e dal confronto sindacale scaturiscono, direi naturalmente, percorsi di inserimento che prevedono quasi sempre l’ingresso in somministrazione, un successivo passaggio a tempo determinato e infine la eventuale stabilizzazione a tempo indeterminato.
Se la stagionalità del mercato è fisiologica e stabile, come può essere per esempio in una azienda di gelati, si possono anche creare cicli ‘virtuosi’ che coinvolgono l’intero contesto sociale cittadino, con lavoratori (principalmente studenti o lavoratrici) che accettano molto volentieri, anzi talvolta preferiscono, un’occupazione stagionale a una a tempo pieno ed entrano ed escono periodicamente dal ciclo produttivo conciliando il lavoro con le proprie esigenze di vita familiare o di percorso di studi, garantendo comunque all’azienda unbacino di forza lavoro già formata cui attingere all’inizio dell’alta stagione.
In mercati meno stabili e prevedibili invece il senso pratico porta inevitabilmente a ragionare in merito ai percorsi di stabilizzazione di cui sopra.

 

La svolta grazie al Jobs Act
Su questo tema il Jobs Act da un lato e gli incentivi previsti dalla legge di stabilità dall’altro hanno rappresentato realmente un punto di svolta.
Prima della riforma, nonostante l’esigenza aziendale di non perdere risorse formate e dover quindi ricominciare daccapo il percorso di inserimento e formazione dei lavoratori una volta giunti al fatidico scadere dei 36 mesi di durata massima del rapporto a tempo determinato, era quasi sempre la paura a vincere: paura di stabilizzare una risorsa ‘per sempre’, di non aver più modo di interrompere un rapporto di lavoro qualunque fosse il comportamento futuro del lavoratore. Una paura quasi irrazionale, visto che sui grandi numeri i casi eclatanti sono fortunatamente limitatissimi, ma forse proprio per questo bloccante e in grado di far sì che moltissime imprese abbiano sempre preferito sobbarcarsi ciclicamente ingenti spese di selezione, formazione e addestramento pur di non stabilizzare.
A questo proposito devo dire che concordo pienamente quando i sindacati affermano che non è vero che in Italia non si poteva licenziare e che le aziende hanno sempre avuto la possibilità di adeguare i propri organici in caso di crisi strutturali di mercato mediante le procedure di licenziamento collettivo (cosiddetta mobilità). È assolutamente vero e ritengo, anzi, che la procedura di licenziamento collettivo regolata dalla Legge 223/91 sia stata uno strumento che da un latoha consentito alle imprese di far fronte ai periodi di crisi più profonda e dall’altro ha garantito adeguate tutele ai lavoratori che hanno perso il posto di lavoro. Uno strumento che poteva essere certo migliore se avesse precisato più nel dettaglio i criteri di individuazione dei lavoratori da licenziare, ma che anche così ha svolto egregiamente il suo compito.
Quello che ha sempre fatto più paura sia all’imprenditore medio piccolo tipico della industria italiana sia alle grandi multinazionali che sono entrate nel nostro mercato, è la pratica impossibilità di procedere ai licenziamenti individuali. Chi si occupa di Risorse Umane ha la sua personale lista di insuccessi e di cause perse, in quanto, tranne rarissimi casi particolarmente eclatanti come per esempio comportamenti violenti avvenuti in azienda di fronte a un gran numero di testimoni, l’esito di fronte al giudice è quasi sempre scontato.
Indisciplina, negligenza, scarso rendimento e assenteismo: niente di questo è mai stato sufficiente per risolvere un rapporto di lavoro, nemmeno nei casi in cui la stragrande maggioranza dei colleghi di lavoro biasimava apertamente il comportamento del lavoratore inadempiente e anzi se ne sentiva offesa prima e ancor di più dell’azienda stessa. Il risultato finale è sempre stato lo stesso: reintegro.
Il Jobs Act ha già avuto, indiscutibilmente, questo primo e grande merito: abbattere la paura.
Restano tutte le altre considerazioni che un’impresa può e deve fare, ovvero considerare le previsioni congiunturali e di settore, la propria capacità di sviluppare prodotti in grado in conquistare maggiori quote di mercato e la capacità di investimento, ma non si sente più aleggiare, quando si valuta una possibile assunzione a tempo indeterminato, la paura di ritrovarsi domani impotenti di fronte a un voltafaccia clamoroso del lavoratore.
La combinazione poi delle nuove norme con gli incentivi previsti dalle leggi di Stabilità, che hanno quasi azzerato il costo dei contributi per tre anni per le stabilizzazioni effettuate nel 2015 e li hanno comunque sensibilmente ridotti per quelle effettuate nel 2016, hanno permesso a molte aziende di riprendere percorsi di stabilizzazione interrotti da troppo tempo.
Dopo anni di headcount bloccati dalle capogruppo, per chi lavora in gruppi multinazionali non è stato facile spiegare le novità introdotte in Italia e ottenere il via libera alle assunzioni a tempo indeterminato, ma ne è valsa la pena.
Trigano, dopo anni di continue riduzioni del personale, ha finalmente invertito la rotta e, grazie alla ripresa del mercato del camper, nel 2015 ha aumentato l’organico di oltre il 30% mediante inserimenti in somministrazione che, nel volgere di pochi mesi, si sono trasformati in assunzioni dirette a tempo determinato. A fine anno il 15% circa dei nuovi inserimenti è stato stabilizzato a tempo indeterminato, in attesa di verificare la stabilità della ripresa e valutare quindi ulteriori stabilizzazioni. Nuovi inserimenti sono attualmente in corso in questi giorni in previsione di un aumento di produzione da mettere a regime a partire dall’autunno.
Per onestà intellettuale occorre precisare che è praticamente impossibile che delle norme creino posti di lavoro, ma quello che può fare la politica è creare le migliori condizioni per favorirne lo sviluppo: dal punto di vista di un operatore del settore mi sento di dire che è ciò che è stato fatto con senso pratico e, per una volta, con un sistema relativamente semplice e comprensibile, dal nostro legislatore con le riforme entrate in vigore nel 2015.

Schiacciati dal cuneo fiscale
Discorso diverso, purtroppo, per quanto riguardo l’altro incubo delle imprese italiane o che comunque operano in Italia, ovvero il cosiddetto ‘cuneo fiscale’, vale a dire il carico esorbitante di fiscalità e oneri sociali che gravano sulla retribuzione lorda erogata al dipendente che penalizzano oltremodo il nostro paese nel confronto con il resto d’Europa.
La formula che più o meno abbiamo tutti bene in mente è che per dare un euro netto in tasca al lavoratore occorrono circa 2-2,2 euro di costo per l’azienda ed è un dato che evidentemente rappresenta un gravissimo ostacolo per il nostro sistema.
Qui gli interventi del legislatore sono sempre stati inadeguati, ma non solo perché la comprensibile difficoltà di ridurre il gettito derivante dal lavoro ha fatto sì che si sia sempre trattato di limature poco incisive. Ciò che ha deluso tutti gli operatori del settore è la incapacità di proporre novità strutturali sulle quali una azienda, ovviamente di concerto con la controparte sindacale, avrebbe ben potuto costruire un sistema di politiche retributive che, almeno per quanto riguarda il salario aggiuntivo derivante dalla contrattazione integrativa aziendale, avesse un senso. Invece si sta ripetendo lo stesso scenario degli ultimi anni: nel 2016 il salario integrativo, a certe condizioni, è ‘detassato’, ovvero gode di una aliquota agevolata del 10%, ma non è decontribuito, per cui aumentano i soldi in tasca al lavoratore (e questo è sempre un bene), a fronte di un costo che per l’azienda resta sempre lo stesso. L’anno prima ciò valeva anche per gli straordinari, l’anno dopo non più. L’anno prima ancora, oltre alla tassazione agevolata, c’era anche la riduzione dei contributi per il datore di lavoro, che poi è scomparsa.
I criteri per definire quale tipo di retribuzione può avere un trattamento fiscale e/o contributivo agevolato variano di anno in anno, si susseguono novità che entrano in vigore spesso non da gennaio e che vanno semplicemente ad applicarsi a contratti aziendali che hanno generalmente durata triennale, senza che sia possibile alcuna progettazione seria.
Il senso pratico che ha caratterizzato il Jobs Act –e gli incentivi per le stabilizzazioni– dovrebbe trovare applicazione anche in questo campo. Basterebbe dare una stabilità di qualche anno agli strumenti individuati (purché pochi e semplici) per dare il via al confronto fra le parti e ottenere qualche risultato tangibile che sia frutto di una programmazione e non del caso.

 
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