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Quando i comportamenti generano valore per organizzazioni e persone

Published on 22 gennaio 2016

Intervista a Roberto Degli Esposti - Managing Partner di Performant by SCOA, Business Coach e Docente SCOA

di Valentina Casali

Generare valore e perseguire risultati concreti nella sfida al cambiamento che interessa tutte le organizzazioni, grandi e piccole: è questa la mission di Performant, società di SCOA (The School of Coaching). Il loro è un metodo specifico che fa leva sui comportamenti. Comportamenti che si possono osservare, replicare e misurare. Ma soprattutto allenare, perché diventino fonte di vantaggio competitivo e premessa alla crescita individuale e organizzativa. Ospitati nella sede milanese di Performant, recentemente inaugurata, abbiamo chiesto a Roberto Degli Esposti, Managing Partner di Performant by SCOA, Business Coach e Docente SCOA, come si fa a valorizzare, innovando, il patrimonio di conoscenze già a disposizione delle aziende. Come si riconoscono i comportamenti che producono valore e come generarne di nuovi. Quali, infine, le caratteristiche del metodo di business coaching che Performant ha elaborato.

 

Roberto Degli Esposti

 

È una fresca mattina autunnale. Ad accoglierci la squadra di Performant quasi al completo. Si respira un clima sereno e creativo; merito delle persone sorridenti e delle bellissime installazioni artistiche alle pareti. Sul muro di ingresso campeggia una frase, “I comportamenti generano valore”, che racchiude il senso dell’operare di Performant.
Roberto Degli Esposti ci racconta di aver voluto ricreare un ambiente confortevole e bello, all’interno del quale incentivare il confronto e lo scambio tra i coach. Non è un caso la scelta di condividere lo spazio con un’altra società loro partner, Exeo Consulting, che integra i servizi di Performant supportando le organizzazioni nella definizione delle strategie e nella crescita dellerisorse umane con piani di sviluppo, assessment e formazione.
E non è, infine, fortuito nemmeno il logo di Performant, composto di tre elementi: un quadrato in basso a sinistra, che rappresenta la fase di crisi e messa in discussione delle certezze, nonché l’ingaggio iniziale che serve a sostenere un percorso di cambiamento; una linea curva, ossia il percorso vero e proprio di trasformazione; infine, un tondo, rappresentazione dell’avvenuto cambiamento. Si tratta di una sorta di ideale e replicabile ‘ciclo dell’eroe’: dalla rinuncia alla propria zona di comfort fino alla creazione di un nuovo mondo che potrà ulteriormente subire una messa in discussione, in una sorta di “eterno e continuo cambiamento”.
È da questa idea di cambiamento perpetuo che prende il via la nostra intervista.

 
bio esposti

 
Sentiamo spesso parlare di manager che, vittime dalle ‘intemperie’ che caratterizzano il contesto attuale e lo rendono instabile, si lasciano andare alla deriva senza riuscire a cavalcare l’onda del cambiamento; oppure propendono per una risposta ‘rigida’ che si fa scudo delle armi della pianificazione e della programmazione. Dal suo osservatorio privilegiato, quale fotografia ci può restituire?
La percezione è che pianificazione e programmazione non abbiano più senso in presenza di cambiamenti economico-sociali velocissimi e re-pentini. Ciò a cui stiamo assistendo è un generale ‘disorientamento’, il quale, in realtà, non è altro che il frutto di un continuo processo di trasformazione a cui è necessario adattarsi. E non solo. Si impone oggi la creazione di condizioni che rendano possibile l’adattarsi traendone anche il massimo vantaggio.

 

Certamente si tratta di un obiettivo oneroso. Come lo si persegue?
Questo processo di adattamento nonè semplice e molto ha a che vedere con la dimensione emotiva, spesso non troppo tenuta in considerazione dalle organizzazioni. Tuttavia alcune aziende cominciano a capire che lavorare sulle soft skill – come leadership, followership, engagement, orientamento al cambiamento – è un buon modo per affrontare con successo le trasformazioni in atto. A mio avviso, ciò richiede la comprensione di un’ulteriore verità. E cioè che il cambiamento è molto più simile a un processo biologico che non a unamera concatenazione meccanica di eventi. La riflessione su questo tema non è ancora giunta pienamente a maturazione, ma si intravedono i primi segnali di consapevolezza.
Quali sono le difficoltà maggiori all’emergere di tale consapevolezza?
Perché le persone fanno così fatica a operare una svolta? Perché non sono abituate ad ascoltare, prima di tutto. Questo per via di una cultura gerarchica che prevedeche vi siano persone che istruiscono e persone che vengono istruite. In tali contesti l’ascolto non è contemplato; in entrambe le direzioni e, a maggior ragione, nel senso che va dal basso verso l’alto. Ciò che, a prescindere dal modello organizzativo, occorre instillare nelle persone è un’attitudine all’ascolto reciproco, a cominciare dai manager. Dunque allenare ad assumere comportamenti che generino valore.

 

Quali sono questi comportamenti? E come li si distingue dagli altri?
Esistono due categorie di comportamenti, quelli che funzionano e quelli che non funzionano. Ovviamente in riferimento allo specifico contesto e non in maniera aprioristica. Per sapere se un comportamento funziona lo si deve osservare con gli occhi degli altri nella dimensione della comunicazione, sia quella one-to-one sia quella che avviene all’interno dei gruppi.

 

E per generarne di nuovi?
I comportamenti non sono altro chela rappresentazione osservabile delle competenze e, come tali, hanno la caratteristica di essere replicabili, dunque allenabili. Ma anche misurabili. Per attivarne di nuovi è basilare la volontà dei singoli di acquisirli. Senza l’ingaggio personale o della squadra non c’è allenamento che tenga.
Certamente non è facile né scontato, perché l’essere umano tende a mettere in atto i comportamenti che già conosce, percorrendo la via della conservazione. Ciò costituisce un grande ostacolo alla trasformazione e sono i manager, per primi, a dover percepire il pericolo. Loro normale tendenza è, infatti, la convinzione di non avere più nulla da imparare. Per i collaboratori, invece, è più semplice.

 

 
Ci spiega?
Si tratta del fenomeno della semplificazione imitativa. In molte aziende i collaboratori tendono ad assumere i comportamenti del capo perché quei comportamenti sono associati al successo personale. Ma se è il capo, per primo, a non sentire l’ingaggio personale, è molto difficile che riesca a trasmetterlo ai collaboratori.

 

Il cambiamento deve pertanto partire dalla testa. Ma chi e come deve essere il leader?
Chiunque può essere leader e non sempre bisogna esserlo. Per conseguire gli obiettivi e ottenere il successo del team un bravo capo deve anche imparare a essere follower. Le relazioni all’interno dell’organizzazione e dei team evolvono, infatti, e mutano costantemente, in ragione di un ambiente in cambiamento e in funzione della trasformazione degli attori stessi. Nella dinamica che si genera, a ciascuno può accadere di giocare il ruolo del leader e di vestire i panni del follower. Sono le situazioni a dettare i comportamenti da adottare, i quali, una volta osservati, determinano l’assunzione del comando (leader) o il sostegno alla realizzazione (follower). Un esempio calzante è quello della pallacanestro. Il buon capitano è colui che sa fare un passo indietro e passare la palla alla persona più adatta, in quello specifico contesto, a trasformare il tiro in canestro.
I team in grado di esprimere i migliori risultati sono proprio quelli al cui interno i ruoli di leadership e di followership sono continuamente e tacitamente riassegnati, in vista della situazione da affrontare.

 

I grandi leader sono dunque, prima di tutto, eccellenti follower…
Sì, ed essere follower è un mestiere ricco di sfide, tanto quanto essere leader. Il miglior allenamento che si possa fare è quello all’umiltà.

 

Quindi l’allenamento alla leadership dei capi parte dall’acquisizione di un comportamento umile. Su che cosa, invece, occorre lavorare per stimolare la leadership nei collaboratori?
Prima di qualsiasi altra cosa, è importante lavorare sulla responsabilizzazione e, di conseguenza, sulla cultura dell’errore. Non sempre i capi accettano che i collaboratori imparino dagli errori e i sistemi di performance management certamente non premiano chi sbaglia nel perseguimento degli obiettivi. Occorre pertanto superare questa visione, ponendo le condizioni organizzative affinché l’errore non solo non venga sanzionato, ma possa anche essere compreso.
Il secondo passo consiste nell’aiutare le persone a uscire dai propri successi. Perché non c’è niente di più dannoso del successo quando si vuole cambiare. Crogiolarsi nel successo porta spesso a replicare nel futuro un comportamento considerato ‘vincente’ nel passato. Mutate le condizioni e gli obiettivi non è detto che lo stesso comportamento sia altrettanto funzionale.
E qui entra in gioco la dimensione della ‘crisi’. La leadership, indipendentemente da chi la esercita, diventa determinante nel produrre una trasformazione quando è capace di generare delle crisi.

 

Il successo come freno al cambiamento e la crisi come motivo scatenante. Possiamo approfondire?
Nella crisi si generano sempre nuove opportunità. I capi devono, dunque, guidare la dimensione emotiva dei collaboratori nella comprensione che le crisi sono necessarie. E poi produrre le condizioni affinché dalla crisi si possa uscire, non tanto attraverso l’elaborazione, quantotramite la messa in pratica di un comportamento. Sono la pratica e la persistenza della pratica nel perseguire i propri obiettivi a produrre la trasformazione. E l’allenamento non è altro che la replica di una pratica volta al suo affinamento.

 

 

Il compito del manager nell’individuare obiettivi chiari per la squadra e nell’allenare le persone a raggiungerli presuppone un massiccio lavoro sulla comunicazione, che è sempre scambio reciproco tra due parti – una emittente e una ricevente –, all’interno del quale assume importanza la dimensione del feedback…
Già il fatto che nella lingua italiana non esista una traduzione appropria-ta del termine ‘feedback’ impone una riflessione. La traduzione concettuale sarebbe ‘critica’. Ma considerare il feedback una critica porterebbe ad annullare il concetto di scambio reciproco. Piuttosto che allenarsi a dare feedback, mi sembra allora più utile allenarsi a riceverlo e a ricercarlo, ognuno per la propria crescita personale.
Non vi è poi bisogno di individuare degli spazi o dei momenti ad hoc per scambiarsi il feedback. Il feedback può, infatti, essere non verbale e del tutto intangibile. Basta dunque mettersi all’ascolto per cogliere quei segnali, anche fisici, che portano a smettere un comportamento che non funziona e a generarne di nuovi. Aumentare le capacità di ascolto è l’unico modo perché il feedback trovi terreno fertile.

 

 
Oggi si sente tanto parlare di aziende etiche e di carte dei valori. Ma come si fa a compiere il salto dalla teoria alla pratica? Come, cioè, i valori si rendono vitali?
Bisogna farli leggere attraverso i comportamenti. È, anche in questo caso, una questione di allenamento. Noi aiutiamo le aziende sostenendole con percorsi di coaching, individuali e di gruppo, alla cui base sta sempre un concetto: il bilancio tra la dimensione emotiva e quella logica. Quando queste due dimensioni trovano una ragionevole coesistenza, le persone entrano nelle condizioni di far evolvere i propri comportamenti. Qual è la specificità del modello di coaching che avete elaborato e che utilizzano tutti i vostri coach? Il nostro approccio si può riassumere nell’acronimo PROV A, che sta per Presente, Orizzonte, Via e Azione. Consiste nel fare in modo che lepersone, attraverso il percorso di coaching, comprendano la situazione presente, definiscano l’orizzonte a cui tendere, traccino una via attraverso cui raggiungerlo ed entrino in azione. Appena entrano in azione, inizia il nostro compito che è quello di allenatori. L’allenamento avviene in ‘palestre comportamentali’ e consiste nell’esercitare i comportamenti all’interno della propria agenda e nel rispetto degli impegni preesistenti. Non si tratta dunque di un lavoro in più. Dopodiché interveniamo, in sessioni successive, cercando di stimolare una riflessione sui comportamenti adottati e sulla loro funzionalità o meno rispetto alle specifiche situazioni che si verificano in agenda. È il coachee che deve acquisire la consapevolezza dei propri comportamenti, imparando a distinguere se quel comportamento è stato utile oppure no e come lo si può migliorare.

 

 

E come avviene l’apprendimento dei coach che si affidano a voi?
La nostra scuola di coaching si rivolge a coloro che esercitano o aspirano a esercitare il mestiere di coach. Come all’interno dei percorsi che proponiamo alle aziende, anch’essa ha per nucleo dell’apprendimento il modello PROV A. L’obiettivo è dunque quello di stimolare, finanche nei professionisti, la generazione di un equilibrio che gli permetterà di migliorare le proprie performance e di intervenire migliorando quelle degli altri (i coachee). Solo coach che hanno raggiunto il giusto bilancio tra dimensione emotiva e logica possono aiutare le persone nelle aziende a trovare il loro equilibrio e a fare la differenza.

 

Facendo leva sui principi e gli strumenti del coaching sono tante le aziende che avete aiutato nel migliorare la propria performance. Quali sono i vantaggi concreti per chi sceglie di affidarsi a voi nello sviluppo del proprio capitale umano?
A contraddistinguerci è il fatto di avere messo le tecniche dell’executive e business coaching a servizio della generazione di valore. La scuola è il nostro fiore all’occhiello e considero un ulteriore motivo di orgoglio il fatto che stiamo lavorando per far sì che la stessa possa offrire non solo percorsi alle persone che aspirano a diventare coach, ma anche a coloro che vogliono utilizzare gli strumenti caratteristici del coaching nel proprio mestiere e nella gestione delle sfide quotidiane; questo con maggiore consapevolezza dei propri comportamenti e una più ampia attenzione all’ascolto. Se vogliamo vivere il presente con gli occhi del futuro, il coaching è il giusto strumento per iniziare la trasformazione.

 

 

 
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