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La formazione personalizzata: Bang & Olufsen e Folletto

Published on 13 dicembre 2012
Fabio Festa, Responsabile formazione e training Folletto

Fabio Festa, Responsabile formazione e training Folletto

Scopriamo una testimonianza di formazione individuale innovativa dalla voce di Fabio Festa, che dal 2006 al 2009 ha lavorato come Hr&Training manager in Bang & Olufsen, società danese di luxury brand –con punti vendita in tutta Italia– a cavallo tra il design di alto livello e il mondo dell’entertainment, che si posiziona ai massimi livelli per quel che riguarda hi-fi, televisori, stereo, telefonia di alto profilo.
Per gli area manager
Il suo ruolo era di supporto all’amministratore delegato nella gestione del personale e soprattutto nel suo sviluppo, sia nella sede (una trentina di persone) sia nel retail, guidato da area manager con i quali studiava programmi di formazione per le figure interne ai punti vendita (store owner, store manager, venditori e tecnici) e strutturava piani formativi per gli area manager, a cui era dedicata una formazione individuale. Si trattava di costruire sulla persona un percorso specifico che sviluppasse competenze di gestione della rete vendita, manageriali o di comunicazione: insomma, una formazione personalizzata che utilizzava tecniche di coaching. Partendo da un’esigenza segnalata dall’amministratore delegato, si studiavano le azioni da mettere in campo e un piano formativo ad hoc con sessioni individuali d’aula o on the job, della durata di un paio di mesi. “Li affiancavo sul campo –racconta Festa– e alla fine della giornata valutavo con loro le azioni messe in campo e gli strumenti necessari. Così facendo disponevamo di un feed back e un assessment e potevamo valutare il livello di sviluppo della persona in funzione della capacità di inserire nuovi venditori, di reclutamento, di leggere i numeri… tutte azioni che l’area manager aveva tra le sue pratiche”.

Per la persona
formazione individuale 4La formazione precedente degli area manager in Bang & Olufsen era di tipo classico: il percorso manageriale si svolgeva in aula per alcuni giorni con, al massimo, un follow up finale. “Non c’era un’analisi né un ritorno né un assessment –ammette Festa– quindi, dal mio punto di vista, mancavano sempre degli elementi. Con l’approccio personalizzato invece, si cercava di fare un bilanciamento tra le attese della direzione, i dati di fatto del campo e la persona. Si lavorava sulla persona o meglio per la persona, per irrobustirne le competenze. A distanza di tempo si valutava l’impatto della formazione in termini di ritorno qualitativo e quantitativo, e con l’assessment era possibile ottenere un feed back sulle azioni che avevano contribuito alla crescita della persona nel tempo. Il piano formativo aveva un inizio ma non aveva una fine: proprio perché erano gli interlocutori per noi più importanti, investivamo tanto su queste persone, che seguivano lungo tutto il corso dell’anno un progetto costante di formazione continua”.

Come prepararsi a un ruolo manageriale
In generale, la crescita individuale non dovrebbe avere una fine precisa ma dovrebbe essere un ‘tendere verso’, approccio che sta seguendo su alcune figure professionali anche Folletto, dove Fabio Festa è Responsabile formazione e training. La struttura Folletto è organizzata gerarchicamente e sales oriented, composta da gruppi di promotori gestiti da un capo vendita, libero professionista a sua volta guidato da un capo distretto, impiegato di primo livello ed ex capo vendita. I capi distretto sono 5-7 per zona e sono guidati dal dirigente –il capo zona– che segue macro-regioni. La formazione individuale –che ha preso il via in azienda da gennaio 2012– entra in gioco quando avviene il passaggio da capo vendita a capo distretto: da libero professionista si passa a essere un dipendente con un ruolo manageriale forte. È necessario dunque intervenire con la formazione presto e bene, costruendo un percorso individuale ad hoc della durata di quattro giorni sulla sua nuova job, su tematiche di leadership, cambiamento, responsabilità, guida, interfaccia diretta con il capo zona… Si raccolgono le informazioni sulla persona attraverso il capo zona (chi è, che esperienze ha avuto, a che percorsi formativi ha partecipato, che obiettivi si è prefissato di raggiungere a breve periodo, quali sono i suoi punti di forza e di debolezza): insomma, si cerca di costruire il percorso più specifico possibile.

Formazione sul campo e in aula
formazione individuale 5In Folletto, un capo distretto che entra in ruolo con una buona preparazione è di grande aiuto per tutta l’organizzazione. “Il valore aggiunto di questa formazione individuale è che riesce a soddisfare le specifiche differenze che dobbiamo gestire, oltre che le reali esigenze della persona: ha una grande efficacia perché aiuta subito la persona a capire cosa gli è richiesto, quali sono i ruoli che deve gestire e qual è il suo compito. Abbiamo già formato quattro capi distretto quest’anno, con grande soddisfazione sia della persona, sia del capo zona, sia della direzione. Il corso destinato ai capi distretto è tenuto da un formatore interno all’organizzazione”. Infatti, mentre il lavoro sul campo viene affidato al capo zona, i percorsi di coaching sulla leadership si tengono in aula direttamente in azienda –una formazione individuale tutta interna dunque, con un impatto sul budget minimo– e si svolgono in quattro giorni, durante i quali il futuro capo distretto viene seguito dal tutor e ha la possibilità di interfacciarsi anche con figure dirigenziali interne, in modo da rendere chiare le mansioni che dovrà svolgere nel nuovo ruolo e sciogliere tutti i dubbi. Il capo distretto è costantemente formato e inserito in un percorso di sviluppo e di carriera: durante la sua vita lavorativa deve infatti frequentare quattro percorsi di leadership e poi una formazione classica in aula a livello locale –i cosiddetti percorsi di zona– che tratta temi come l’affiancamento, la gestione del tempo, a seconda delle circostanze che si presentano.

Peer to peer
La formazione in Folletto è un dato di fatto. In particolare, la formazione individuale e i percorsi specifici sono accolti bene perché se ne percepisce immediatamente l’utilità dato che lavorano sulla singola e specifica esigenza e sul contesto in cui la persona opera. Il lavoro di customizzazione risulta quindi la via migliore. “Facciamo formazione a tutti i livelli: dal promotore all’amministratore delegato, poiché riteniamo che nessuno debba essere escluso da un processo di crescita. A seconda della situazione –a livello locale e a livello di sede– studiamo dei percorsi specifici. I capi vendita formano gli agenti in modalità one to one con un addestramento e un supporto anche di natura psicologica in momenti di demotivazione e difficoltà. Possiamo dire –afferma Festa– di portare il coaching anche agli agenti tramite il capo vendita, formato individualmente e costantemente con la stessa logica dal capo distretto, che quindi forma a livello locale. La struttura formativa centrale opera dunque a livello locale attraverso queste azioni: quando consegniamo al capo distretto nuovi strumenti, uno degli obiettivi impliciti è il trasferimento di questi strumenti al capo vendita, che a sua volta ha il compito di trasferirli agli agenti”. All’estero questa modalità viene chiamata peer to peer: i cosiddetti ‘facilitatori’ aiutano a trasferire le conoscenze a livello locale e specifico, attuando questo scambio da persona a persona con sessioni one to one prima su aspetti hard per un supporto addestrativo e poi su aspetti soft, con una formazione più strategica che mette in connessione le persone e permette la propagazione della conoscenza capillarmente sul territorio. Da settembre di quest’anno Folletto avvierà una nuova analisi dei bisogni formativi per la direzione aziendale, a cui farà seguito il progetto formativo del 2013: in previsione la progettazione di una formazione individuale per i membri del comitato del board strutturata in percorsi specifici per le singole persone, customizzati e rispondenti agli obiettivi strategici aziendali.

Counseling per il board
“La formazione deve uscire dagli ambiti ristretti classici e dovrebbe cominciare ad aprirsi ad altre discipline: tra gli strumenti più efficaci il counseling, forma di supporto non psicologico che può aiutare l’individuo (soprattutto chi ha responsabilità di alto profilo, quindi sicuramente chi fa parte del board) a capire in profondità i problemi e le difficoltà vissute sul lavoro. Credo sia una tappa obbligata nel suo cammino: se una persona ha la responsabilità di altre persone e ne guida anche il futuro, non può portare avanti un pensiero individualista. Il concetto di responsabilità si allarga man mano che si sale, si allarga su altri piani e passa attraverso i ‘buchi neri’ e gli aspetti più delicati e complessi della persona, le difficoltà vissute dal manager quotidianamente nel contesto aziendale. All’interno del percorso individuale il bravo counselor –anche semplicemente con la vecchia tecnica maieutica-socratica che consiste nel ‘tirare fuori’– può aiutare la persona a interpretarsi meglio e a far luce sui conflitti. La formazione non può esimersi di dare servizi e supporti ulteriori di questo tipo. Sicuramente è un campo in cui dovremmo fare qualcosa di più. È un percorso delicato perché c’è anche un po’ di resistenza ad accettarlo per una questione culturale, ma indubbiamente può aiutare le persone –e quindi le organizzazioni– a fare un salto di qualità” conclude Festa.

 
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