di Matteo Fantoni

Cos’è il cubo cosmico? Quale ruolo gioca il comunicatore? La percezione dei collaboratori inevitabilmente influenza quella dei clienti. Quali le attività e strategie per renderla positiva all’interno e all’esterno dell’organizzazione? Quali le voci da ascoltare? Ecco un’esperienza diretta di direzione della comunicazione in una grande azienda nel settore delle energie rinnovabili. Tanti i paradossi che causano sindromi al comunicatore. Quali i metodi per ‘salvarsi’, dare un senso al proprio lavoro e raggiungere obiettivi di ‘bene comune’ per l’azienda?

Percezione dei collaboratori
“Cos’ è per me l’azienda? Per me è un cubo cosmico, un oggetto misterioso e inafferrabile”. Questa risposta data da un collaboratore sull’azienda per cui lavorava mi colpì molto. Al tempo ero direttore della comunicazione di una società di oltre 4.000 persone nel campo dei servizi energetici e cioè progettazione, ma soprattutto gestione di grandi impianti per la produzione di calore, in molti casi anche di energia elettrica per stabilimenti industriali, ospedali, grandi patrimoni immobiliari pubblici e privati. Ero in carica da poco più di un anno e volevo capire se le mie attività di comunicazione interna avessero avuto un impatto o meno. Decisi di realizzare un paio di focus group per provare a indagare in modo approfondito come erano state recepite. L’azienda era abbastanza complessa: una sede centrale a Milano (il ‘cubo cosmico’) e in Italia cinque business unit territoriali e cinque società controllate in aree limitrofe, ma non troppo, dalla manutenzione di impianti di produzione industriale, delle reti di telecomunicazione, alle energie rinnovabili, solare e biomassa, alla gestione di impianti di riscaldamento condominali. I livelli organizzativi sostanzialmente erano quattro: il team di lavoro presso l’impianto del cliente, il coordinamento a livello territoriale (su 3-4 regioni), la sede centrale di Milano e la casa madre all’estero. Ok la complessità. Ma come era possibile che l’azienda fosse percepita così lontana da chi lavorava sul campo? Per giunta con un’immagine così precisa che esprimeva in modo davvero efficace la totale chiusura della sede (il cubo) a ogni influenza esterna? E come mai anche gli altri partecipanti al focus group si erano trovati d’accordo? E poi l’inevitabile domanda: chi ha sbagliato? Io o e altre funzioni? Risorse umane in primis?

Percezione dei clienti
Ma la mia sorpresa non era destinata a fermarsi qui. Qualche mese dopo, il direttore commerciale commissionò un’indagine qualitativa su una trentina di clienti con interviste in profondità per capire quale fosse la percezione dei clienti della nostra azienda. I risultati furono stupefacenti: la percezione dei clienti era identica a quella dei nostri collaboratori. Per i clienti l’unico livello che contava davvero era quello del team presso di loro che, nella stragrande maggioranza, ritenevano essere competente, professionale ed efficiente. Ma dietro era il vuoto. Per loro non esisteva altro che gli operativi. Se un problema travalicava le possibilità di soluzione in loco, si apriva un baratro. Questo a livello tecnico-operativo. Ma anche a livello commerciale, i clienti, nel gergo burocratico, la ‘stazione appaltante’, riportavano di non essere per nulla stimolati con offerte di ulteriori servizi. E sì che esisteva un’organizzazione di ingegneria a livello territoriale e a livello centrale. Non solo. Era presente anche una rete commerciale, non immensa, ma esisteva. E c’era anche una funzione di ricerca e sviluppo a livello Italia che lavorava integrata con casa madre. Nulla di tutto questo esisteva nella mente del cliente, se non un’idea quasi mitica di una grande azienda multinazionale, ma con contorni sfumati, quasi fosse avvolta nella nebbia. L’immagine del cubo cosmico esisteva anche nella testa dei clienti. La cosa da un punto di vista del business era drammatica. In un mercato in cui pochi grandi gruppi −tra cui l’ azienda per cui lavoravo− dovevano fare di tutto per differenziarsi e far percepire il loro valore aggiunto rispetto a piccole aziende locali di manutenzione, essere visti solo come brave persone adatte per i lavori quotidiani era potenzialmente devastante. Ed effettivamente significava il fallimento, non solo degli sforzi delle altre direzioni, ma anche dell’altra metà del mio lavoro, la comunicazione esterna. Di nuovo la prima tentazione fu di dirmi “ma allora è un problema di tutta l’azienda! Sono coinvolte le direzioni tecnico-operative, l’ingegneria e anche la direzione commerciale. Cosa posso fare io da solo con la comunicazione interna?”. Una fantastica occasione di dare la responsabilità a tutti tranne che a me. Ma devo dire che già allora qualcosa non mi convinceva. Ripensando alle comunicazioni che avevo fatto, agli articoli che avevo pubblicato sulla newsletter, alle news sulla intranet, non è che tutto fosse poi così distante dal cubo cosmico. Forse anch’io avevo dato una mano a costruire questa percezione. Inoltre, per me era più interessante provare a vedere cosa io nel mio ambito potevo aver fatto di sbagliato, dove potevo migliorare, dove dovevo cambiare approccio.

I collaboratori influenzano i clienti
Allora iniziò a venirmi in mente un altro modo di guardare ai risultati delle due ricerche, cosa che oggi mi sembra ancora più convincente. Le due indagini, anche se non in modo quantitativo, anzi, forse proprio per questo, dicevano un’altra cosa. La percezione del cliente è influenzata dalla percezione del collaboratore. Mi sembra che sia questa la chiave: se il dipendente a stretto contatto con il cliente vede l’azienda come un cubo cosmico, è inevitabile che trasmetta al cliente questa percezione. Questo ci dice quanto sia importante lavorare sulla percezione della front-line con il cliente. Le persone a contatto con il cliente potranno essere bravissime e il cliente può riconoscerne la capacità. Ma se non sapranno trasferire nel loro operare quotidiano, non dico un senso di orgoglio, ma almeno un’immagine definita dell’azienda per la quale lavorano, il danno di reputazione è in agguato. Anzi, è già in atto. E gli investimenti in comunicazione esterna, i progetti di Corporate Social Responsibility, gli sforzi della rete commerciale e degli ingegneri super preparati saranno stati vani. Ma la percezione dei collaboratori dipende dalla comunicazione interna? Non è forse più influenzata da come lavora il comparto delle risorse umane? In questo caso mi sento di dire di no. Perché dai focus group −sebbene io ne fossi preoccupato− non erano emersi segni di un particolare disagio legato a politiche retributive o altro. Segno questo non che non ci fossero in assoluto, ma che probabilmente erano presenti in misura fisiologica. L’azienda non era magari un best place to work, ma non era neppure pessima. Tra l’altro, il senso di appartenenza non era particolarmente basso. Sapevano di lavorare per una grande azienda, solida, con dietro un grande gruppo multinazionale. Questo li tranquillizzava. Tuttavia non gli impediva di pensare che quest’azienda −se si scavava un poco− non fosse altro che un oggetto misterioso, per loro indecifrabile. Quindi è realistico immaginare che anche le altre funzioni avessero una responsabilità. Ma mi sento di dire che la comunicazione interna c’entrava eccome! Allora forse non con la stessa consapevolezza di adesso, ma sicuramente c’era un problema di comunicazione. Ma come fa la comunicazione interna a lavorare per migliorare la percezione dell’azienda?

Paradossi della comunicazione interna
Prima di tutto spero che da questo caso appaia chiaro come sia importante andare a misurare o valutare la percezione che il proprio personale ha della propria azienda, almeno di quello a contatto con il cliente. E’ molto rilevante farlo con mezzi non solo quantitativi, che spesso rischiano di riportare risposte preordinate, ma di provare anche a usare mezzi qualitativi che favoriscano la libera espressione. Poi, invece di fare un decalogo con le buone regole della comunicazione interna efficace, ritengo sia più utile condividere un esame di coscienza che mi feci allora e che continuo a farmi per individuare gli schemi mentali che mi avevano portato a quel risultato. Si possono individuare dei paradossi della comunicazione interna e delle sindromi indotte dai paradossi, che sono alla base degli errori della comunicazione interna. Affliggono in prevalenza chi fa questo mestiere, ma temo che possano contagiare anche chi è intorno: il responsabile della Comunicazione (interna e esterna) o il responsabile delle risorse umane. Il primo paradosso riguarda i contenuti ‘dato qualsiasi tipo di comunicazione interna, i collaboratori sono sempre e comunque interessati a qualcos’altro’. E’ vero! Le persone si aspettano sempre qualcosa di diverso da quello che gli viene comunicato. Per due ragioni. Perché pensano che non gli sia mai stato comunicato tutto o che siano stati dimenticati intenzionalmente alcuni aspetti. E poi perché hanno sempre un giusto e sano scetticismo rispetto a ciò che proviene dall’azienda. Spesso proprio forme paradossali: se gli parli del torneo di calcetto, dicono: “come mai non mi parli degli obiettivi e della strategia dell’azienda?”. Se gli parli delle strategie, dicono: perché non mi racconti del torneo di calcetto? Il secondo paradosso riguarda le modalità della comunicazione. Tutti dicono di essere interessati a sapere di più dell’azienda e poi quando lo fai non interessa più a nessuno: non hanno tempo e qualsiasi sia la modalità scelta non va mai bene. Anche questo è vero. A parole tutti vogliono sapere di più dell’azienda, ma poi se devono scegliere tra leggere le news della intranet e quelle di corriere.it, scelgono quest’ultimo. Quando nei focus group si parlò della newsletter cartacea che era lo strumento per raggiungere tutti i collaboratori, uno dei partecipanti disse che gli era molto utile la carta spessa della pubblicazione, così poteva usarla per far firmare le bolle di consegna. Un altro affermò che se la newsletter costava un euro, bene, sarebbe stato molto più contento di ricevere questo euro come aumento del suo stipendio. Una Vera soddisfazione! Sempre nei focus group è emerso un chiaro esempio del modo paradossale con cui viene recepita la comunicazione interna. Tutti si dicevano molto interessati a saperne di più delle diverse business unit o società del gruppo, ma poi confessavano candidamente che leggevano solo le notizie che riguardavano la loro BU o società. Al massimo potevano essere interessati a qualcosa che avveniva nella stessa zona geografica, ma uno di Roma che si occupava di manutenzione industriale ammetteva che una notizia sulle attività presso l’Ospedale di Udine, non lo riguardasse minimamente.

Le sindromi del comunicatore interno
Partiamo dalla Sindrome della Pravda. Se i miei colleghi non hanno fiducia in ciò che io tratto, se credono che gli nasconda sempre le informazioni, se si aspettano sempre qualcosa di diverso…bene, deciderò io e tratterò gli argomenti che a me interessano di più, senza sforzarmi di capire cosa interessa agli altri. Fino a qui potrebbe sembrare solo un momento di egocentrismo. Tuttavia, dato che la comunicazione interna è pur sempre una funzione di staff, e la libertà del comunicatore può essere facilmente condizionata, la Sindrome della Pravda inizia a manifestarsi sul serio. Per un certo verso è normale che le richieste esplicite dell’amministratore delegato siano soddisfatte, almeno in parte. Ma poi subentrano anche quelle degli altri capi e poi del middle manager. Chi non ha un progetto che sta seguendo che non sia strategico per l’azienda? Tutti i manager, nessuno escluso, stanno facendo qualcosa che ritengono vitale e che deve essere comunicato a tutta l’azienda. Miriadi di proposte inizieranno ad arrivare al responsabile della comunicazione, che non avrà più modo di difendersi. Se è furbo sceglierà di parlare solo dei più potenti. E di fatto ne sarà irrimediabilmente in ostaggio. Il passaggio dalla sindrome della Pravda a quella di Stoccolma è un lampo. La sindrome del professore frustrato è conseguenza del secondo paradosso. Se nessuna modalità va bene perché non gli interessa quello che gli dico, lo racconterò nel modo più noioso possibile. Anzi, meglio, è sufficiente che mi metta nelle mani dei manager miei colleghi. Se seguirò esattamente quello che loro mi dicono e pubblicherò le cose scritte come interessano a loro, raggiungerò in breve tempo uno standard assolutamente eccezionale di interviste verbose, vuote e prive di ogni contenuto. Ho un ricordo a questo proposito che mi perseguita: una tripla intervista sulle energie rinnovabili in cui si annunciava una nuova filosofia di approccio. Non cosa si facesse nelle campo delle energie rinnovabili, quali fossero le opportunità, i rischi. No, il nuovo approccio. Quando si parla di nuovo approccio in azienda c’è subito da preoccuparsi, perché è quasi certo che sarà qualcosa di incomprensibile. Quanto era stato scritto da me non andava bene, certo! Non avevo capito nulla e non potevo capire nulla, ma i manager non erano soddisfatti e iniziarono a correggere. In quel momento capii che era finita. Le tre interviste divennero non sense puro. Il prodotto perfetto del cubo cosmico. Da questo segue poi una modalità di valutazione e misurazione delle attività di comunicazione interna puramente difensiva, non per capire, non per valutare cosa interessa ai collaboratori. Ma solo per avere dei numeri che mi dicano quanto sono stato bravo. Quindi i dati sulle pagine scaricate, dei commenti lasciati o valutazioni con focus group e questionari on line diventano un muro, che difende l’operato del responsabile della comunicazione interna e le sue collusioni con il management. E, al tempo stesso, una barriera che impedisce di cogliere quali tipologie e quali contenuti siano più interessanti.

Una via di uscita dai paradossi e dalle sindromi
La strada da percorrere parte dal riconoscimento della missione della comunicazione interna. Chi fa questo lavoro ha un compito e una responsabilità verso i suoi clienti. Chi sono? Non certo i manager. I suoi veri clienti sono tutti i collaboratori dell’azienda. Verso queste persone ha un impegno etico: aiutarli a leggere e comprendere meglio l’organizzazione nella quale lavorano. Questo è importante soprattutto oggi, quando le organizzazioni sono sempre più complesse, poco definite, guidate da motivazioni non facilmente comprensibili. E quando anche altre istituzioni, come il sindacato, fanno fatica a dare una lettura dei processi in atto. Ovvio che esistano dei limiti. La comunicazione interna è una funzione dell’azienda e pertanto non potrà mai esprimere un punto di vista imparziale. Ma questi limiti intriseci non possono tuttavia esimere il comunicatore dalle sue responsabilità e dal compiere uno sforzo per mettersi al servizio della comunità per la quale opera. I paradossi aiutano in realtà a comprendere un atteggiamento ambivalente da parte degli utenti: la loro critica nasce perché desiderano qualcosa di impossibile, cioè una fonte obiettiva d’informazione e di comprensione, tarata proprio sui bisogni e gli interessi di ciascuno. Tale desiderio −quasi in senso lacaniano− è fortissimo e insoddisfacibile. Questo non significa che tale desiderio, poiché non può essere soddisfatto completamente, vada altrettanto completamente frustrato. La ricerca dei focus group venne completata da un questionario distribuito per via digitale o per via cartacea a quella parte dell’azienda che operava presso i clienti e che non aveva accesso al computer. Per gli operai rispondere al questionario presupponeva un invio via fax oppure per posta interna. Qualcosa davvero complicata nell’era di internet. Tuttavia ebbi una sorpresa: circa un centinaio di questionari mi arrivarono proprio dalle persone più lontane dal centro dell’azienda e che si erano industriate per rispondere. Si può discutere se 120 questionari su circa 1700 persone, un 7 per cento, sia tanto o poco. Allora diedi un’interpretazione più di tipo etico a questo dato: se 120 persone si erano mosse e avevano dedicato il loro tempo non solo a rispondere, ma anche a cercare il modo di inviarmi il questionario, io avevo comunque una responsabilità verso questi 1201. Avevo il compito di ascoltare i loro suggerimenti e provare a cambiare; vedere in modo più oggettivo possibile quali fossero nella realtà i miei spazi di manovra e provare a usarli fino in fondo per dare una mano a chi voleva capire di più. Avevo il compito di portare avanti le loro istanze nei confronti del management per fare maggiore chiarezza sugli obiettivi dell’azienda, su come mai così tanti tipi di business differenti stessero sotto lo stesso tetto e quali strategie si pensava di porre in essere2. Grazie a questa responsabilizzazione è possibile trovare la spinta a migliorare la comunicazione interna, evitare la percezione del cubo cosmico e l’influenza negativa sulla percezione dei clienti. Costruire una nuova comunicazione era possibile proprio a partire dai risultati delle due indagini, una qualitativa con i focus group e una quantitativa via questionario. Gli spunti emersi erano tantissimi e toccava a me interpretarli e provare a migliorare. Purtroppo, dopo pochi mesi, la mia posizione venne cancellata dalla crisi e quindi non ho potuto valutare se la strada che avevo intrapreso aveva riscontrato un reale miglioramento. Il tema interessante, quindi, è quello della valutazione per comprendere e non per difendere la propria posizione. Oggi, nelle aziende con business più avanzati e con possibilità di impiego dei sistemi digitali su tutta la popolazione aziendale è possibile avere feed-back in tempo reale. Ma anche qui attenzione sempre a non precludersi alcuna possibilità di relazione con il cliente finale (il collaboratore dell’azienda in questo caso). Di questo sono debitore di un recente incontro con Patrizio Regis, responsabile della comunicazione interna del gruppo Unicredit, secondo il quale vanno utilizzati tutti i modi possibili per avere un ritorno: ottimo l’impiego dei commenti nei sistemi 2.0, ma anche qualche telefonata in filiale subito dopo una news pubblicata sulla intranet permette di raccogliere preziose informazioni. Dunque, una comunicazione interna utile per i collaboratori non solo è possibile, ma dovrebbe essere un impegno insito nella deontologia di chi se ne occupa e in quella di tutti coloro che operano in aree affini, siano esse la comunicazione o le risorse umane. Sapere che il primo obbligo l’abbiamo nei confronti di tutti i nostri colleghi e non solo esclusivamente del nostro management è la chiave per poter dare un’informazione di qualità. O almeno per provare davvero a farlo.

1 Le percentuali di risposta per gli altri ruoli erano state molto più alte: 56 percento per i dirigenti, 67 percento per i quadri, 47 percento per gli impiegati.

2 La ricerca condotta attraverso il questionario mostrò che in media i collaboratori ritenevano che la loro conoscenza degli obiettivi strategici dell’azienda fosse valutabile −in una scala da 1 a 10− con un voto pari a 4,9, quindi molto basso. La cosa interessante e anche preoccupante era che questa conoscenza era bassa non solo negli operai (valore medio 4, 4) e negli impiegati (valore medio 4,8), ma anche nei quadri (valore medio 5,8) e nei dirigenti (valore medio solo 6, 6). 

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