di Valentina Casali

La formazione, universitaria o aziendale che sia, deve necessariamente fare i conti con i tempi mutevoli in cui viviamo. Le organizzazioni, e all’interno di esse le persone, si confrontano oggi con scenari economici in continua evoluzione che richiedono un grande sforzo adattivo. Allenare le persone a coltivare i propri talenti e a reagire con prontezza al cambiamento assume un’importanza cruciale. Si richiedono percorsi formativi non statici, ma dinamici, e si punta al ‘saper essere’, o ‘saper divenire’, piuttosto che al ‘saper fare’. Il 28 gennaio si è tenuto a Milano il convegno “Formare e formarsi”, organizzato dalle riviste Sviluppo & Organizzazione e Persone & Conoscenze, durante il quale, alla presenza di un pubblico numeroso composto principalmente da direttori del personale, accademici e formatori, sono state affrontate queste tematiche.

Vivere il presente e preparare le persone ad affrontare le sfide future è compito del direttore del personale. Ma cosa accade quando le risorse sono scarse? Accade che la formazione in azienda diventa voce inserita ai primi posti fra quelle da tagliare, con il conseguente impoverimento culturale del personale e una brusca frenata imposta a ricerca e sviluppo. Se innovare è l’unica via per uscire da questa crisi, appare manifesto che, contrariamente al trend vigente, dobbiamo puntare a sostenere le pratiche formative, in termini che siano parallelamente quantitativi e qualitativi. Serve oggi al nostro Paese una nuova alleanza tra conoscenza e progettualità. La sfida è appena iniziata e richiede grande passione.

Le ‘vie’ della formazione

Prima di parlare di formatori, e ai formatori, apre il direttore della rivista Persone & Conoscenze Francesco Varanini, dobbiamo discutere di formazione. Se un tempo erano i libri e la scuola i luoghi esclusivi dell’apprendimento, oggi la formazione pervade tutti gli ambiti della nostra vita e si declina secondo molteplici modalità. In questo contesto i formatori devono prima di tutto considerarsi persone in formazione, persone che stanno apprendendo prima ancora che insegnando. È necessario che il maestro recuperi il ruolo di discente, ripensando alla propria esperienza formativa e considerando la formazione non come possesso statico, ma come processo dinamico, o ‘via’. Ognuno di noi ha percorso, e sta percorrendo, una via: sembra molto più facile trovare un modo per raccontarla piuttosto che inventarne una nuova. Ecco perché la formazione, prima di essere formazione degli altri, deve divenire formazione di se stessi, o autoformazione. Qual è il vantaggio competitivo in tutto ciò? Essere noi stessi.

‘Il magnifico centro’: dare un valore alla formazione e una formazione di valore

Secondo il parere di Tiziano Botteri, training & innovation director di Cegos Italia, si assiste oggi a un’evoluzione del concetto di talento: da un modello demagogico a un modello esortativo. Occorre stimolare le persone e insistere principalmente sul ‘magnifico centro’, ossia quel nucleo di individui in possesso di un’ampia gamma di talenti che, in un’ideale curva gaussiana, si pongono nel giusto mezzo tra i non talenti e i talentuosi e i quali, in fin dei conti, reggono le fila dell’organizzazione.

A tale scopo dobbiamo ridare valore alla formazione e proporre una formazione di valore. Una formazione fatta non alle persone di talento, ma ai talenti delle persone. Una formazione utile (al ruolo e alla persona), realistica (sui punti di forza e di debolezza dell’azienda) e proattiva, che tenda non solo al ‘sapere’, al ‘saper fare’ e al ‘saper essere’, ma anche al ‘saper divenire’, al ‘saper far fare’ e al ‘saper apprendere’. Una formazione che sia focalizzata non solo sul presente, ma anche sul futuro, e che sappia adattarsi a un contesto in rapida trasformazione come quello in cui viviamo. Una formazione che non solo gestisca il cambiamento, ma che faccia cogliere il senso di questo cambiamento. Una formazione, infine, che alimenti se stessa, rendendo le persone consapevoli delle modalità con cui apprendere, in una sorta di autoformazione potenzialmente infinita.

Lavorare sulla persona significa far vivere il ruolo che quella persona ha all’interno dell’organizzazione. Ha senso se si considerano tutte e tre le direzioni: verso l’esterno, verso gli altri e verso se stessi. Nel primo caso, la formazione aiuta a mettere in ordine le priorità per occuparsi di ciò che conta davvero e affrancarsi dalle suggestioni esterne; nel secondo, aiuta a interfacciarsi con l’altro ponendo in essere le condizioni che facilitano l’ascolto e la sintesi tra più prospettive; nel terzo e ultimo caso, agevola la cura della propria formazione, garantendo continuità allo stesso processo formativo. 

Cosa chiedono le persone alle aziende? Verso un nuovo modello di engagement sostenibile

“Il modello di engagement tradizionale – basato sulla fiducia, la connessione emozionale e il senso di appartenenza all’azienda – non è più sufficiente”, ci fa sapere Laura Innocente, senior consultant di Towers Watson. Oggi a motivare le persone sono l’ambiente di lavoro, le risorse messe a disposizione per dare buone performance e le possibilità di raggiungere gli obiettivi lavorativi in modo efficace. Occorre perciò individuare un nuovo modello di engagement sostenibile.

Una survey di Towers Watson ci viene in soccorso indicando tra le principali leve della motivazione la leadership, intesa come management aziendale, e la supervisione, ossia il management diretto. I dipendenti intervistati si dicono molto scettici sull’efficacia dei propri manager, i quali sembrano non avere abbastanza tempo da dedicare alla crescita delle persone, in termini di carriera e di sviluppo delle competenze.

Cosa fa allora la differenza oggi? Come impostare un corretto modello di engagement e lavorare sulla formazione dei middle manager? Le persone sono la risposta. Stando alle loro richieste, la formazione deve aiutare il manager intermedio a:

1. soddisfare le sfide immediate, assegnando attività coerenti con le capacità e le competenze del singolo, fornendo obiettivi chiari per il lavoro del gruppo e informandosi sull’andamento delle performance del team;

2. sviluppare le persone, fornendo le opportunità per accrescere le competenze e le capacità del singolo, aiutando nel pianificare e decidere relativamente alla carriera e nell’identificare opportunità di apprendimento;

3. implementare il patto, riconoscendo un lavoro ben fatto e prendendo decisioni eque riguardanti il rapporto prestazione-retribuzione;

4. energizzare il cambiamento, incoraggiando nuove idee e nuovi modi di fare le cose e mantenendo le persone aggiornate sui cambiamenti che avvengono in azienda. Sono infine necessarie l’autenticità e la fiducia del manager, che deve essere consapevole dei propri punti di forza e delle proprie aree di miglioramento, ascoltare i diversi punti di vista prima di prendere una decisione, agire in modo coerente con quanto afferma e trattare con rispetto.

Questo il modello di manager ‘redefined’ e questo l’obiettivo principale di una formazione volta ad accrescere la motivazione delle persone in azienda.

Costruire una learning experience nell’era social

Partendo da un contesto di crisi in cui l’azienda fatica a evolvere, a garantire un ricambio generazionale e a sviluppare le persone, Marcello Bugari, responsabile dell’Academy di Reale Mutua, individua due obiettivi che hanno a che fare con l’efficienza e l’innovazione, e che prevedono di lavorare, rispettivamente, sui costi e gli investimenti, sui processi e i mercati.

Ma in tutto questo che posto occupano le persone? Come aiutarle a far sì che producano i risultati immaginati? La risposta è: con un nuovo modello di apprendimento, che esuli da quello tradizionale del ‘70/20/10’ del Center for Creative Leadership di Princeton, e si concentri sul self empowerment e il concetto di talentuosità.

Per produrre questo nuovo modello dobbiamo ragionare in termini di competenze, manageriali e tecniche – come acquisirle e come evolverle in futuro –, di engagement – ispirando una cultura manageriale dell’ascolto e della coerenza – e di leadership – procedendo dai modelli classici verso nuove forme orizzontali e partecipative, in cui le persone costituiscono la vera leva strategica.

Oggi abbiamo poi il vantaggio dell’elemento social. Sappiamo che il mondo vive sempre di più questa rivoluzione. Il problema è che l’approccio delle aziende a queste tematiche pare più concentrarsi verso l’esterno, pensando a come costruire piattaforme a disposizione del marketing, che verso l’interno. Questo può creare dei disequilibri tra coloro che hanno una cultura social e coloro che ne sono privi; tra coloro che ragionano secondo una logica collaborativa e di condivisione bottom-up, tipica del web, e chi pensa ancora in termini di gerarchie. In un’azienda che si muove a doppia velocità, con differenti modelli organizzativi, portare la cultura social a tutti i livelli è una priorità della formazione.

La formazione è prima di tutto un fatto relazionale

“La formazione in senso lato sta vivendo tantissimi cambiamenti”, recita Gianfranco Rebora, direttore della rivista Sviluppo & Organizzazione. Due sono i versanti: uno positivo, di crescita, e uno negativo, di regressione. In positivo, la formazione è diventata una componente necessaria nella vita di tutti, sempre più radicata e sempre più diffusa. Si partecipa molto più di una volta a eventi formativi, lungo tutto l’arco della nostra vita(long-life learning). Si contano importanti fondi europei a sostegno del capitale umano e la formazione pare essere oggetto di interesse da parte delle parti sociali, nonché leva strategica per risolvere problemi gravosi come quelli di riqualificazione delle persone in azienda. Nonostante ciò, non è tutto oro quello che luccica. Sul versante negativo, quello della crisi, abbondano i tagli ai progetti, ancora più pericolosi se accompagnati alla mentalità ristretta di chi vede nella formazione solamente un ritorno a breve termine. “Un conto è l’utilità della formazione, un altro l’utilitarismo.”

Tutto questo innesca una maggiore attenzione alle forme valutative in termini di ROI: “investo, quindi devo accertarmi di aver raggiunto i risultati sperati”. L’università vive oggi questo pericolo, con un sistema di valutazione (Ava) molto rigido e burocratizzato. La formazione non può essere considerata solo come un bene d’investimento. Certamente è anche questo, ma assimilare l’investimento in formazione all’investimento in beni materiali o in processi produttivi non ha senso e crea un appiattimento nella nostra visione. Riduce la formazione a una commodity, a un bene standardizzato che non ha quel respiro di originalità e creatività di cui ci parla Varanini.

Si tratta di riscoprire oggi l’essenza di un’attività che da sempre è radicalmente relazionale. Se gli strumenti tecnologici di diffusione e di fruizione dei contenuti sono molteplici, l’elemento interpersonale è unico e fondamentale. Il senso della formazione non è avere l’approvazione di qualcuno ma sviluppare uno spirito critico. Concludendo, tecnologia e valutazione delle performance sono strumenti utilissimi all’apprendimento, ma solamente nella misura in cui siano tesi a svilupparne l’aspetto relazionale.

Come la tecnologia può aiutare nella gestione e nello sviluppo delle risorse umane?

La formazione è elemento chiave nello sviluppo del talento. E il talento è ciò su cui un’azienda deve puntare per produrre innovazione. Va da sé che, oggi più di ieri e nonostante la scarsità delle risorse, sia necessario trovare i fondi per la formazione. Ecco perché Enzo De Palma, business development director di Talentia Software, si esprime a sfavore della subordinazione della direzione Hr a quella finanziaria e chiede a gran voce di investire sulla formazione, soprattutto nel nostro Paese, dove si stanzia un misero 0,6 % del Pil contro il 3,8 % della Svezia, esempio virtuoso, e per questo attrattivo dei talenti, a livello Europeo.

La formazione è fondamentale per sintonizzare le persone sul cambiamento continuo – dei mercati, dei suoi bisogni e delle strategie messe in atto per esaudirli – e farle crescere insieme all’azienda. Non è dunque soltanto uno strumento per la crescita organizzativa, ma anche un meccanismo premiante di crescita individuale. Qual è il ruolo della tecnologia in questo processo? Supportare e traghettare la formazione nel futuro, mirando alla creazione di progetti per lo sviluppo Hr di lungo periodo.

“La gestione della formazione non è un tema isolato ma uno step di un processo di perfezionamento continuo di gestione del talento. Pertanto un sistema software veramente efficace non può prescindere dal fornire una soluzione integrata a supporto di tutti gli altri step del processo.”

Un software che accompagni il percorso di crescita e sviluppo aziendale, dalla fase di definizione del bisogno formativo, a quella di enunciazione del budget, fino a quella di creazione del piano formativo.

“Attraverso la rappresentazione dell’organizzazione, un sistema software è in grado di supportare un workflow di raccolta bottom-up dei bisogni formativi, partendo dai responsabili per il proprio team e opzionalmente dagli stessi impiegati, favorendo un approccio ‘partecipativo’ alla fase di budgeting. [..] Completata la fase di raccolta, l’Hr analizza le richieste pervenute da tutte le unità per consolidare il piano di formazione in base a priorità e vincoli di spesa.”

E ancora, un software che segue la formazione dalla fase d’iscrizione dei partecipanti a quella di feedback, conl’impiego di survey specifiche che mirino alla valutazione dell’efficacia del metodo.

Ovviamente un software non basta, per riprendere il discorso di Gianfranco Rebora, ma può aiutare grandemente ad affrontare le sfide che la formazione vive oggi e vivrà domani.

Le persone: motore di cambiamento. Come utilizzare al meglio le risorse disponibili

Mantenere le persone motivate, creare condivisione d’intenti (vision), sviluppare le competenze sono tre direttrici fondamentali lungo cui muoversi per superare la crisi. Ne è convinta Sabrina Perucchetti, talent management, people development & reward manager di Ceva Italia. Difficile tenerle a mente se non c’è budget, non ci sono formatori professionisti o una buona piattaforma tecnologica a supporto. È in questa situazione di crisi e di scarsità delle risorse che la direzione Hr diventa fondamentale nello strutturare un piano formativo che tenga conto di ‘ciò che si vuole’ e di ‘ciò che si ha’. Per esempio possiamo puntare sulle competenze dei capi funzione, sui fondi interprofessionali, sulle capacità progettuali della direzione Hr e sulla conoscenza del contesto organizzativo. Certamente dovrà trattarsi di un gioco di squadra, in cui il vertice sponsorizzi l’attività formativa, la funzione Hr funga da facilitatore, i capi intermedi siano agenti del cambiamento e le persone diventino responsabili del proprio sviluppo. Ceva ha agito, in questo senso, su tre aree:

1. Ceva Academy, che ha previsto il coinvolgimento dei manager in qualità di formatori e la creazione di un catalogo formativo interno;

2. formazione ‘taylor made’, in partnership con fornitori diversificati, customizzando il più possibile le iniziative, secondo il fabbisogno espresso dai dipendenti, dal vertice, dall’azienda, e attraverso l’insourcing di competenze;

3. contaminazione delle competenze, in cui i capi diventano co-designer degli interventi formativi, con un programma di mentoring, un’attività di peer coaching e la condivisione degli strumenti di sviluppo organizzativo.

Questo modello, nato in Italia, è stato esportato all’estero. Oggi Ceva Italia si occupa di tre business unit diverse e la sua missione è quella di adattare il modello alle nuove realtà non perdendone l’essenza.

Concludendo, ascolto attivo della Linea, adattabilità degli interventi formativi, consistenza e coerenza delle iniziative sono comportamenti organizzativi indispensabili per chiunque si occupi di formazione all’interno delle imprese, al fine di offrire al business soluzioni utili e coerenti. Le scarse risorse allocate alla formazione non devono scoraggiare, ma possono essere colte come opportunità per muovere nuove energie, coinvolgere diversamente le persone e creare nuove competenze.

La fiaba come strumento di formazione

In un contesto particolare, come quello dell’Istituto Europeo di Oncologia, e in assenza, o riduzione all’osso, dei finanziamenti, la formazione può sperimentare un brusco risveglio. Elena Mazzoleni, responsabile del servizio selezione, formazione e sviluppo dello IEO, racconta la sua esperienza come testimone alla creazione “di un nuovo modello di ricerca sostenibile, che metta al centro la persona bisognosa di cure e che riesca a prendersi cura di chi cura”.

Lo IEO, nato per volontà di Umberto Veronesi una ventina d’anni fa, ha sempre operato nella convinzione che “si cura meglio dove si può fare ricerca”. Due gli imperativi: “fare bene insieme” e “dare agli altri ciò che abbiamo ricevuto”. In un contesto economico fatto di tagli alla ricerca, riduzione dei finanziamenti pubblici e scollamento manageriale è difficile mantenere le stesse aspettative di sviluppo e conservare viva la motivazione dei team medici. Per farlo, lo IEO ha adottato il sistema della fiaba. Una fiaba che consta di tre storie – L’ospedale che non c’era (da dove siamo partiti, come siamo nati), Il medico numero 1 (chi siamo, da dove veniamo) e Siamo tutti una famiglia (cosa facciamo e come lo facciamo) – strutturate secondo il modello classico del ‘c’era una volta’.

Una fiaba che ha inizio con la scomparsa del sole, la cacciata delle persone più anziane, l’avvento della zizzania e dell’egoismo. L’arrivo del signore della guerra, dei pirati, della tempesta. Una fiaba che continua con il gruppo che si ricostruisce e, uniti, giovani, donne, bimbi, anziani cacciano via i cattivi. Sul finale regnano l’armonia, l’arte del comunicare e del parlare dei problemi, il gioco, l’entusiasmo, la fiducia in sé.

“Con questo metodo si è cercato di dare una risposta creativa al problema contingente, per riscoprire il senso di appartenenza e il valore di una identità comune. Raccontarsi in forma metaforica attraverso una fiaba può far emergere le emozioni tra le persone così da identificare le azioni da proporre al fine di migliorare il clima interno, rifondare un comune senso di appartenenza. Si è innescato, attraverso la narrazione, un processo riflessivo che ha portato a sviluppare la memoria di ciò che eravamo, garantendo una continuità di saperi e un orientamento dei comportamenti per costruire e presidiare una cultura fatta di valori e atteggiamenti che non volevamo perdere. Dovevamo sostenere le persone nella progettazione del futuro che, per essere realizzato, deve essere raccontato a noi e agli altri e che richiede sempre nuovi assestamenti al fine di accettare nuovi valori, nuovi processi e una nuova cultura organizzativa.”

Per un nuovo approccio non paradigmatico

Riprendendo le parole dei suoi colleghi, Alberto Piccolo, responsabile learning & development di Deutsche Bank Italia, pone di nuovo l’attenzione sui talenti delle persone, di tutte le persone in azienda. “Se la locomotiva va forte ma alcuni vagoni hanno il freno tirato, il treno non si muove”. Così accade anche nelle organizzazioni, dove il contributo originale di ciascuno è fondamentale. L’approccio paradigmatico è parso sin qui l’unica via, ma dobbiamo comprendere che sia piuttosto sterile. Una formazione che ha il compito di conformare a un modello non è sufficiente, poiché si limita al ‘saper fare’, entrando in crisi quando abbiamo a che fare con il ‘sapere essere’ e il ‘saper divenire’. Ecco allora che oggi, in considerazione soprattutto dello scenario mutevole in cui operiamo, abbiamo bisogno di una formazione personalizzata e diffusa, che coinvolga tutte le persone all’interno dell’organizzazione in maniera differente le une dalle altre. A promuovere tale tipo di apprendimento devono essere innanzitutto i middle manager, non ostacolati dalla direzione aziendale che potrebbe riscontrare in questo approccio una mancanza di reti di salvataggio e un più elevato rischio di caduta. Rinunciare alla sicurezza ed entrare in ambiti non noti è fondamentale se vogliamo “coniugare l’originalità dei comportamenti individuali con gli obiettivi aziendali”.

Oggi formare è imprescindibile e inevitabile. ‘Come formare’ rimane la questione. Alberto Piccolo risponde così: “Formare non è conformare le persone, ma incoraggiarle a cercare soluzioni. Il formatore ha un’idea, che per essere realizzata ha bisogno della materia, le persone. Formare è quindi scoprire che cosa, in quella persona, può dare forma a un’idea. Formare non è un atto univoco poiché prevede l’atto del formarsi. Detto ciò, possiamo tradurre quella congiunzione ‘e’ nel verbo ‘è’, e affermare che formare è formarsi”.

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