Delega
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Armi & Bagaglio – di Livio Macchioro –
È come l’araba fenice: che vi sia ciascuno lo dice, dove sia nessun lo sa (Metastasio)
Delega: uno dei temi sacri della cultura del management: considerata universalmente un importante fattore di sviluppo e successo dell’impresa, nonché di benessere organizzativo.
Citata innumerevoli volte nei sacri testi e insegnata in tutti i corsi di formazione manageriale, la delega è un’entità tanto meravigliosa quanto –spesso– inaccessibile. Prima di essere un possibile ‘carattere’ dell’organizzazione, essa è una competenza personale.
Nel modello delle competenze viene, ad esempio, definita così: “La capacità di diagnosticare correttamente il livello di sviluppo dei collaboratori e di trasferire loro autorità e responsabilità in modo efficace e graduale”; il Delegante eccellente “considera la delega uno strumento di sviluppo; delega con efficacia responsabilità e compiti a tutti i collaboratori, in funzione del loro livello di maturità professionale”.
Occorre poi andare a vedere con quale frequenza e ‘verità’ questo importante fattore di efficacia aziendale si declina effettivamente nella realtà. Precisazione. Parliamo della delega intesa come comportamento manageriale, in azienda. Non ci interessiamo, in questa sede, della delega in senso formale e istituzionale, quella che, per intenderci, viene attribuita al top management delle organizzazioni. Cerchiamo di osservare, in altri termini, la prassi ‘delega’ così come si manifesta, o dovrebbe manifestarsi, ai livelli intermedi dell’organizzazione. È infatti a questi livelli che una prassi di delega effettiva può fare l’effettiva differenza nella motivazione e nelle prestazioni.
Delega formale e potere effettivo
L’efficacia della delega in azienda si decide sulla sussistenza e coerenza di differenti possibili leve: ne individuo due che mi sembrano particolarmente correlate e significative: il contenuto formale della delega attribuita e i poteri effettivi riconosciuti in funzione della medesima. Costruendo una matrice su questi due fattori, si determinano 4 possibili tipi di posizione personale –di fatto– nell’organizzazione.
La delega è obbligatoria?
La delega è indubbiamente un fattore estremamente positivo. Non credo, tuttavia, che sia, di per sé, un fattore imprescindibile. Si conoscono imprese che raggiungono invidiabili successi con zero delega nell’organizzazione. Le cose invece vanno male quando la delega viene affermata teoricamente ma viene smentita dai comportamenti reali.
La delega utilizzata come strumento di manipolazione e di potere
Delegare –come noto– non significa affidare un compito a un’altra persona e abbandonarla al proprio destino, né attribuire un potere autonomo privo di responsabilità e di controllo, quantomeno sui risultati. Il meccanismo presuppone un rapporto di reciproca fiducia e condivisione. Paradossalmente, la delega è uno degli ‘strumenti’ manageriali che più si presta ad applicazioni strumentali e utilizzi distorti da parte di chi detiene il ‘potere’. Provo a descrivere, di seguito, le forme più diffuse di questa delega deviata.
Delega ‘pacco’
È la forma più antica e meno sofisticata; quindi anche la più diffusa. Normalmente, è utilizzata dal Capo nell’esercizio del proprio potere formale. Spesso con una punta di sadismo. Frase rivelatrice: “Caro Sempronio, l’ho chiamata per affidarle un compito di grande responsabilità “. Utilizzata però anche nelle normali relazioni sociali, nei confronti degli amici più ingenui e disponibili – Frase rivelatrice: “Va’ avanti tu che a me viene da ridere”. Troviamo molti riferimenti, al riguardo, nelle maschere di Fracchia – Fantozzi, e in ulteriore ampia filmografia.
Delega senza portafoglio
Detta anche ‘fittizia’ o ‘di facciata’ è’ il contrario della delega-pacco. Viene utilizzata, ad esempio, come stanza di compensazione per salvare le apparenze nella transizione che accompagna la defenestrazione di qualche figura aziendale eccellente. Il personaggio in questione è costretto ad abbandonare le sue vere deleghe per assumerne altre tanto appariscenti quanto inesistenti. Il fenomeno si manifesta con l’attribuzione di job titles di lunghezza non inferiore alle 18 parole. È la forma di delega fittizia più innocua. Riferimenti: il fenomeno è stato scoperto ed esaustivamente descritto già quarant’anni fa dal grande maestro Lawrence Peter, che ha individuato la figura dell’‘apice fluttuante’. (v. ‘Il pricipio di Peter’).
Delega intermittente
Qui ci troviamo in una situazione nella quale esistono effettivi contenuti di delega, quantomeno nelle intenzioni. Il meccanismo della delega, però –per qualche motivo– non assume carattere continuativo, perdendo così la sua efficacia. Non emerge la reale esistenza e portata della delega: fin dove si può arrivare e dove ci si deve fermare; se la delega c’è oppure non c’è più. Questa situazione è una delle cause della confusione di ruoli e gerarchie che spesso capita di incontrare nelle organizzazioni. Variante: delega a macchia di leopardo. La delega intermittente si manifesta nel tempo; e nei confronti di persone ben individuate. Quella a macchie di leopardo (o ‘a scacchiera’) si estrinsica nello spazio, cioè in diverse aree aziendali. La medesima delega viene attribuita a persone diverse, nello stesso momento o in momenti diversi. Ci si trova a camminare su un vero e proprio campo minato, irto di trappole e trabocchetti, dove le regole del gioco cambiano continuamente e vengono svelate ai destinatari solo al momento di essere applicate.
Delega retroattiva
È una delega ‘in pectore’ –completamente ignota al delegato– che scatta solo nel momento in cui si è conclusa l’attività delegata; a questo punto la persona che ha svolto materialmente l’attività apprende formalmente di aver ricevuto una delega a fare tutto quello che si doveva fare, con poteri particolarmente forti riguardo a ciò che non è stato fatto. Tipologia strettamente legata al concetto di obiettivo retroattivo. Questa stupenda e finissima forma di delega scatta nei casi in cui i progetti falliscono, le cose vanno male o semplicemente occorre trovare un capro espiatorio per qualche imprevisto. Una derivazione di questo meccanismo prende il nome di delega bonus-malus (detta anche ‘delega paracadute’ o ‘condizionata’). Funziona così: se non succede nessun guaio, il merito è del Capo. Se va male, la responsabilità passa in capo al delegato. Credo se ne possa identificare qualche caso negli ambienti della criminalità organizzata e anche in certi meccanismi della politica.
Delega a elastico
Detta anche ‘a guinzaglio’ o ‘retrattile’. Il meccanismo è analogo a quello della delega intermittente: la differenza sta nell’elemento soggettivo. In questo caso, infatti, si riscontra una effettiva volontà di delegare. Fatte salve le istintive resistenze inconscie e le ‘derive’ possessive di cui qualunque capo soffre inevitabilmente. Tuttavia l’istinto del manager padre-padrone, il senso di ‘privazione’ e spossessamento insito nella delega, tornano continuamente alla carica. Ne derivano, nonostante le migliori intenzioni, ricorrenti ‘avocazioni’. Esse, anche in questo caso, si intensificano fatalmente qualora il progetto o l’attività del delegato volgano al successo.
L’‘antidelega’ nell’ente pubblico
Un’ultima interessante questione: nella rigida procedura burocratica dell’ente pubblico, che lascia al soggetto un assoluto potere di non fare, è forse possibile identificare una paradossale, ma reale, figura di anti-delega?
